Three Horizons Model สูตรวางกลยุทธ์ธุรกิจระยะสั้น กลาง และยาว

ในโลกของการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) หนึ่งในความท้าทายที่พบบ่อยที่สุดที่เหล่าผู้นำต้องเผชิญ คือ การสร้างสมดุลระหว่างผลการดำเนินงานในระยะสั้น (Short-term Performance) กับการสร้างนวัตกรรมในระยะยาว (Long-term Innovation) โดยหลายๆองค์กรจดจ่ออยู่กับการสร้างรายได้ในปัจจุบัน จนละเลยการลงทุนเพื่อการเติบโตในอนาคต ในขณะที่บางองค์กรกลับมุ่งเป้าไปที่นวัตกรรมอย่างบ้าคลั่ง แต่กลับละเลยธุรกิจหลักที่เป็นแหล่งเงินทุนสำคัญในการทดลองสิ่งใหม่ๆ

เพื่อแก้ปัญหาที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้ นักยุทธศาสตร์จึงได้พัฒนา “โมเดลสามขอบเขต” (Three Horizons Model) ขึ้นมา ซึ่งเป็นกรอบการวางแผนกลยุทธ์อันทรงพลัง ที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถบริหารจัดการ การดำเนินงานในปัจจุบันให้ควบคู่ไปกับการสร้างอนาคตในเวลาเดียวกัน ซึ่งผมจะมาอธิบายผู้อ่านถึง Three Horizons Model กันในบทความนี้กันครับว่า มันช่วยให้คุณสามารถวางธุรกิจในระยะสั้น กลาง และยาว ได้อย่างไร

แนวคิดหลักเบื้องหลังโมเดลสามขอบเขต (Three Horizons Model)

โมเดลสามขอบเขต (Three Horizons Model) นี้ ถูกนำเสนอครั้งแรกโดยทีมที่ปรึกษาจาก McKinsey & Company ในหนังสือชื่อ The Alchemy of Growth และนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา มันก็ได้กลายเป็นหนึ่งในกรอบแนวคิดที่มีอิทธิพลมากที่สุด ซึ่งถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายโดยผู้บริหาร ทีมยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรม และนักวางแผนกลยุทธ์ทั่วโลก โดยหัวใจสำคัญของ โมเดลสามขอบเขต (Three Horizons Model) คือ การตระหนักว่าการเติบโตของธุรกิจ ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่งเท่านั้น แต่ความสำเร็จที่ยั่งยืนเกิดจากการที่องค์กร สามารถบริหารจัดการนวัตกรรมและการพัฒนาใน 3 มิติเวลาไปพร้อมกัน ได้แก่ ธุรกิจที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (เพื่อรักษารากฐาน) ธุรกิจที่กำลังจะเกิดขึ้นในวันพรุ่งนี้ (เพื่อขยายขอบเขต) และ ธุรกิจที่จะเป็นตัวกำหนดอนาคต (เพื่อสร้างความอยู่รอดในระยะยาว)

ด้วยเหตุนี้ กรอบแนวคิดนี้จึงแบ่งโครงการเชิงกลยุทธ์ออกเป็น “3 ขอบเขต” ตามระยะเวลา เพื่อช่วยให้บริษัทสามารถจัดสรรทรัพยากร บริหารความเสี่ยง และบ่มเพาะนวัตกรรมได้อย่างเป็นระบบ แทนที่จะเป็นการทุบหม้อข้าวตัวเอง หรือละทิ้งรูปแบบธุรกิจ (Business Model) เดิมเพื่อสิ่งใหม่เพียงอย่างเดียว แนวทางของ Three Horizons กลับสนับสนุนให้องค์กรสร้างอนาคต ควบคู่ไปกับการปกป้องธุรกิจปัจจุบันให้แข็งแกร่ง เพื่อให้ทั้งสามส่วนเกื้อหนุนกันอย่างสมดุล เรามาดูรายละเอียดของทั้ง 3 ขอบเขตกันครับ

Horizon 1 – ธุรกิจหลักในปัจจุบัน (The Core Business)

ขอบเขตที่ 1 (H1) หรือธุรกิจหลักในปัจจุบันก็เปรียบเสมือน “หม้อข้าวหลัก” ขององค์กร ซึ่งเป็นตัวแทนของการดำเนินงานหลักในปัจจุบัน ที่สร้างรายได้และกำไรส่วนใหญ่ให้แก่บริษัทในวันนี้ โดยครอบคลุมถึงผลิตภัณฑ์ บริการ และตลาดที่มั่นคงแล้ว ซึ่งเป็นกลไกสำคัญที่คอยขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าต่อไปได้ กิจกรรมโดยทั่วไปในขอบเขตนี้จะมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน การพัฒนาต่อยอดผลิตภัณฑ์เดิมให้ดียิ่งขึ้น การขยายส่วนแบ่งการตลาด การลดต้นทุน ตลอดจนการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าในปัจจุบันให้เหมาะสมที่สุด

โดยส่วนใหญ่ องค์กรมักจะจัดสรรทรัพยากรสูงถึง 70-80% ให้กับขอบเขตที่ 1 นี้ เนื่องจากเป็นแหล่งที่มาสำคัญของเสถียรภาพทางการเงิน แต่อย่างไรก็ตาม การจดจ่ออยู่กับขอบเขตนี้มากจนเกินไปอาจนำไปสู่ภาวะ “ชะงักงันทางกลยุทธ์” ซึ่งเป็นจุดที่บริษัทเริ่มคุ้นชินกับความสำเร็จเดิมๆ จนละเลยการเตรียมตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจถาโถมเข้ามาในอนาคต

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัด คือ ธุรกิจรถแท็กซี่แบบดั้งเดิมที่ในอดีต ที่มุ่งเน้นเพียงการพัฒนาระบบจ่ายงานรถ และบริหารจัดการกองรถให้ดีขึ้น แต่กลับมองข้ามรูปแบบธุรกิจการเรียกนวัตกรรมผ่านแอปพลิเคชัน ที่ผู้เล่นอย่าง Uber นำมาใช้จนสั่นสะเทือนอุตสาหกรรมในเวลาต่อมา

---

Horizon 2 – โอกาสใหม่ที่กำลังเติบโต (Emerging Opportunities)

ขอบเขตที่ 2 (H2) เปรียบเสมือน “เครื่องยนต์แห่งการเติบโตตัวใหม่” ที่เป็นตัวแทนของโอกาสทางธุรกิจในอนาคตอันใกล้ ซึ่งเป็นโครงการที่เริ่มขยายตัว แต่ยังไม่ได้ก้าวขึ้นมาเป็นธุรกิจหลักที่สร้างรายได้มหาศาล โครงการในกลุ่มนี้มักเป็นการต่อยอดจากขีดความสามารถเดิมที่องค์กรมีอยู่ แต่มีการนำเทคโนโลยีใหม่ Business Model ใหม่ๆ หรือการรุกเข้าสู่ตลาดใหม่เข้ามาผสมผสาน กิจกรรมหลักในขอบเขตนี้จึงมุ่งเน้นไปที่การเปิดตัวกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ การขยายตัวเข้าสู่ตลาดข้างเคียง การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่กำลังมาแรง การทดสอบรูปแบบการสร้างรายได้ใหม่ๆ ตลอดจนการผลักดันนวัตกรรมที่มีแววรุ่งให้เติบโตอย่างก้าวกระโดด

การดำเนินงานในขอบเขตนี้ จำเป็นต้องอาศัยการลงทุนเชิงกลยุทธ์และการทดลองที่จริงจัง เนื่องจากยังมีความไม่แน่นอนในระดับปานกลางหลงเหลืออยู่ ตัวอย่างที่คลาสสิกที่สุด คือ ช่วงที่ Netflix เริ่มเปลี่ยนผ่านจากการเช่าดีวีดีทางไปรษณีย์ไปสู่บริการสตรีมมิ่งออนไลน์ ซึ่งในขณะนั้นถือเป็นโครงการในขอบเขตที่ 2 ที่ท้าทาย Business Model เดิม ก่อนจะกลายมาเป็นธุรกิจหลักในเวลาต่อมา

โดยทั่วไปแล้ว องค์กรสายแข็งก็มักจะจัดสรรทรัพยากรประมาณ 15-25% ให้กับโครงการในกลุ่มนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าจะมี “ตัวตายตัวแทน” ที่พร้อมจะก้าวขึ้นมาสร้างกำไรเมื่อธุรกิจเดิมเริ่มอิ่มตัว

---

Horizon 3 – นวัตกรรมพลิกโลกแห่งอนาคต (Future Breakthroughs)

ขอบเขตที่ 3 (H3) คือ พื้นที่แห่งการสร้างสรรค์นวัตกรรมแบบถอนรากถอนโคน (Radical Innovation) และการมองหาโอกาสที่จะกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ ในการกำหนดอนาคตระยะยาวขององค์กร โครงการในกลุ่มนี้มีลักษณะที่เป็นการทดลองสูง และเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน แต่ในขณะเดียวกันก็มีศักยภาพมหาศาล ในการปฏิรูปอุตสาหกรรมเดิมหรือสร้างตลาดใหม่ขึ้นมาอย่างสิ้นเชิง กิจกรรมหลักในขอบเขตนี้มักเกี่ยวข้องกับการวิจัยและพัฒนาขั้นสูง การบุกเบิกเทคโนโลยีต้นแบบ การสร้างอุตสาหกรรมใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน ตลอดจนโครงการเชิงวิสัยทัศน์ที่มุ่งเน้นโมเดลธุรกิจแบบ Disruptive

แม้ว่าโครงการในขอบเขตที่ 3 จำนวนมากอาจไม่ประสบความสำเร็จ แต่เพียงแค่โครงการเดียวที่ “ใช่” ก็สามารถเปลี่ยนนิยามของอุตสาหกรรมนั้นไปได้ตลอดกาล ตัวอย่างที่โดดเด่น คือ กลยุทธ์นวัตกรรมระยะยาวของ Alphabet Inc. (บริษัทแม่ของ Google) ที่ทุ่มงบประมาณมหาศาล ให้กับโครงการทดลองผ่านหน่วยงานอย่าง X Development โดยโครงการอย่าง รถยนต์ไร้คนขับ (Waymo) หรือบอลลูนปล่อยสัญญาณอินเทอร์เน็ต (Loon) ต่างก็เริ่มต้นจากการเป็นเพียงการทดลองในขอบเขตที่ 3 ทั้งสิ้น

โดยทั่วไป องค์กรระดับโลกจะจัดสรรทรัพยากรประมาณ 5-10% ให้กับโครงการกลุ่มนี้ เพื่อเป็นการวางรากฐานสำหรับโลกในอีก 10 หรือ 20 ปีข้างหน้า

Image Source: https://waymo.com/

ทำไม Three Horizons Model ถึงมีความสำคัญ

โมเดลสามขอบเขต (Three Horizons Model) มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรก้าวข้าม “กับดักทางกลยุทธ์” ที่มักเกิดขึ้นในโลกธุรกิจ โดยเฉพาะเรื่อง “การแก้ปัญหาความคิดระยะสั้น” (Short-Term Thinking) ที่หลายบริษัทมักให้ความสำคัญ กับตัวเลขผลประกอบการรายไตรมาสจนละเลยการลงทุนเพื่ออนาคต กรอบแนวคิดนี้จะบังคับให้ผู้นำต้องหันมาจัดสรรความสนใจไปยังโอกาสใหม่ๆอย่างเป็นระบบ นอกจากนี้ยังช่วย “จัดระเบียบความวุ่นวายของนวัตกรรม” (Innovation Chaos) เพราะหากขาดโครงสร้างที่ชัดเจน โครงการนวัตกรรมต่างๆมักจะกระจัดกระจาย และขาดการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แต่โมเดลนี้จะช่วยสร้างพอร์ตโฟลิโอด้านนวัตกรรมที่ชัดเจน และสอดคล้องกับทิศทางองค์กร

ในแง่ของการบริหารจัดการภายใน โมเดลนี้ช่วย “ลดความขัดแย้งด้านการจัดสรรทรัพยากร” (Resource Allocation Conflicts) ซึ่งมักเกิดขึ้นเมื่อหน่วยธุรกิจหลัก ต้องแย่งงบประมาณกับทีมพัฒนานวัตกรรม โดยการกำหนดสัดส่วนการลงทุนที่ชัดเจนในแต่ละขอบเขตเวลา และประการสุดท้าย คือ เรื่อง “การบริหารความเสี่ยง” (Managing Risk) เนื่องจากโครงการในขอบเขตที่ 3 มีความไม่แน่นอนสูงมาก กรอบแนวคิดนี้จึงสนับสนุนให้องค์กร ใช้วิธีการลงทุนแบบค่อยเป็นค่อยไปผ่านการทดลองขนาดเล็ก แทนที่จะเป็นการทุ่มเงินก้อนโตไปกับความเสี่ยงที่ยังมองไม่เห็นภาพชัดเจน ช่วยให้องค์กรเติบโตได้อย่างมั่นคงและยั่งยืนในระยะยาว

การประยุกต์ใช้ Three Horizons Model ในกลยุทธ์ทางธุรกิจ

ขั้นตอนที่ 1 – ระบุพอร์ตโฟลิโอในขอบเขตที่ 1 (H1)

เริ่มต้นด้วยการทำรายการผลิตภัณฑ์หลัก บริการ และแหล่งรายได้สำคัญทั้งหมด ที่หล่อเลี้ยงองค์กรอยู่ในปัจจุบัน โดยมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานและการปรับปรุงทีละน้อย เพื่อรักษาความแข็งแกร่งของฐานธุรกิจเดิม

ขั้นตอนที่ 2 – กำหนดโอกาสในขอบเขตที่ 2 (H2)

เฟ้นหาโครงการหรือแผนงานที่สามารถขยายธุรกิจได้ในอีก 2-5 ปีข้างหน้า ซึ่งอาจรวมถึงโครงการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) การขยายตัวเข้าสู่ตลาดใหม่ หรือการสร้างหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต่อยอดจากฐานเดิม

ขั้นตอนที่ 3 – สำรวจการทดลองในขอบเขตที่ 3 (H3)

สนับสนุนให้ทีมงานกล้าสำรวจความเป็นไปได้ในอนาคต โดยไม่ต้องเผชิญกับแรงกดดันเรื่องผลกำไรในทันที ซึ่งครอบคลุมถึงการวิจัยเทคโนโลยีอุบัติใหม่ นวัตกรรมที่พลิกโฉมตลาด (Disruptive Innovation) หรือการทดลอง Business Model รูปแบบใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน

ขั้นตอนที่ 4 – จัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์

องค์กรชั้นนำส่วนใหญ่มักใช้กฎการลงทุนแบบ 70-20-10 เพื่อสร้างสมดุล ซึ่งก็คือ การลงน้ำหนัก 70% ให้กับธุรกิจหลัก (H1) แบ่ง 20% ให้กับโอกาสที่กำลังเติบโต (H2) และสำรอง 10% สำหรับนวัตกรรมแห่งอนาคต (H3)

ขั้นตอนที่ 5 – สร้างท่อส่งนวัตกรรม

บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะไม่หยุดนิ่ง แต่จะผลักดันไอเดียจากขอบเขตที่ 3 ให้เติบโตมาสู่ขอบเขตที่ 2 และท้ายที่สุดพัฒนาจนกลายเป็นธุรกิจหลักในขอบเขตที่ 1 ทำให้นวัตกรรมกลายเป็นกระบวนการที่หมุนเวียนต่อเนื่อง (Dynamic Pipeline) ไม่ใช่แค่โครงการที่ทำครั้งเดียวจบ

ตัวอย่างการใช้กลยุทธ์ Three Horizons Model

โมเดลสามขอบเขต (Three Horizons Model) นี้ไม่ได้เป็นเพียงแค่ทฤษฎี แต่ถูกนำมาใช้จริงโดยบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำ เพื่อรักษาความเป็นผู้นำในตลาดไว้อย่างเหนียวแน่น ดังนี้

กรณีศึกษาของ Amazon

กลยุทธ์ของ Amazon สะท้อนการแบ่งขอบเขตธุรกิจได้อย่างชัดเจน ดังนี้

• Horizon 1 – ธุรกิจ E-Commerce และ Marketplace ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญ ที่สร้างกระแสเงินสดหลักให้บริษัทในปัจจุบัน
• Horizon 2 – บริการระบบคลาวด์ผ่าน Amazon Web Services (AWS) ซึ่งเริ่มต้นจากการเป็นโครงสร้างพื้นฐานภายใน จนกลายเป็นขยายตัวเป็นธุรกิจทำกำไรมหาศาล ที่ขับเคลื่อนการเติบโตในปัจจุบัน
• Horizon 3 – การลงทุนในปัญญาประดิษฐ์ (AI) ขั้นสูง ระบบโลจิสติกส์แบบอัตโนมัติ และโครงการสำรวจอวกาศอย่าง Blue Origin ซึ่งเป็นการวางเดิมพันกับอนาคตในระยะยาว

Image Source: https://www.blueorigin.com/new-glenn/9×4

---

กรณีศึกษาของ Apple

Apple แสดงให้เห็นถึงการถ่ายโอนทรัพยากร และการเติบโตที่เป็นระบบเช่นกัน ดังนี้

• Horizon 1 – ระบบนิเวศของ iPhone ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หลัก ที่สร้างรายได้มหาศาลและมีฐานผู้ใช้ที่แข็งแกร่งที่สุด
• Horizon 2 – ธุรกิจบริการ เช่น Apple Music, Apple TV+ และ iCloud ซึ่งเป็นการสร้างรายได้ต่อเนื่องจากฐานลูกค้าเดิมที่มีอยู่
• Horizon 3 – เทคโนโลยีแห่งอนาคตอย่างการประมวลผลเชิงพื้นที่ (Spatial Computing) และอุปกรณ์ล้ำสมัยอย่าง Apple Vision Pro รวมถึงการซุ่มพัฒนาเทคโนโลยี ที่ยังไม่เปิดเผยสู่สาธารณะ

Image Source: https://www.apple.com/apple-vision-pro/

---

กรณีศึกษาของ Disney

Disney เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการใช้คอนเทนต์เดิม (H1) มาต่อยอดเป็นช่องทางใหม่ (H2) และเทคโนโลยีแห่งอนาคต (H3) ดังนี้

• Horizon 1 – สวนสนุก Disneyland ภาพยนตร์ฟอร์มยักษ์จากสตูดิโอหลัก และการขายลิขสิทธิ์สินค้า (Merchandising) ซึ่งเป็นแหล่งรายได้มหาศาล ที่หล่อเลี้ยงบริษัทมาอย่างยาวนาน
• Horizon 2 – การเปิดตัว Disney+ ซึ่งเป็นการเปลี่ยน Business Model จากการขายตั๋วหนังหรือแผ่น DVD มาเป็นระบบสมาชิกสตรีมมิ่ง เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดในยุคดิจิทัล
• Horizon 3 – การลงทุนใน Metaverse และประสบการณ์ความบันเทิงแบบ Interactive ที่ผสานโลกจริงกับโลกเสมือนเข้าด้วยกัน รวมถึงการใช้ AI ในการสร้างแอนิเมชัน และตัวละครเสมือนจริงในอนาคต

Image Source: https://mickeyblog.com/2021/11/29/what-is-the-disney-metaverse/

---

กรณีศึกษาของ Microsoft

Microsoft ประสบความสำเร็จอย่างมาก ในการเปลี่ยนผ่านตัวเองจากบริษัทขายลิขสิทธิ์ซอฟต์แวร์ มาเป็นบริษัทคลาวด์และ AI ดังนี้

• Horizon 1 – ระบบปฏิบัติการ Windows และชุดโปรแกรม Office 365 ที่ติดตั้งอยู่บนคอมพิวเตอร์เกือบทุกเครื่องทั่วโลก เป็นรายได้ที่มั่นคงและยั่งยืน
• Horizon 2 – Microsoft Azure (Cloud Computing) ซึ่งเป็นการย้ายโครงสร้างพื้นฐาน จากคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลไปสู่ระบบคลาวด์ ที่ตอนนี้กลายเป็นเครื่องยนต์หลักที่สร้างกำไรมหาศาล
• Horizon 3 – การลงทุนมหาศาลใน OpenAI (ChatGPT) เพื่อนำ Generative AI มาปฏิวัติวิธีที่มนุษย์ใช้คอมพิวเตอร์ รวมถึงการพัฒนาแว่น Mixed Reality อย่าง HoloLens เพื่อใช้ในภาคอุตสาหกรรมและการแพทย์

Image Source: https://www.cnet.com/tech/computing/microsoft-hololens-explained-how-it-works-and-why-its-different/

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยในการใช้ Three Horizons Model

แม้ว่าโมเดลนี้จะมีประโยชน์มหาศาล แต่หลายองค์กรมักจะตกม้าตาย ในขั้นตอนการปฏิบัติจริงผ่าน 3 ข้อผิดพลาดหลัก ดังนี้

• ข้อผิดพลาดที่ 1 – การละเลยขอบเขตที่ 3
  บริษัทจำนวนมากมักเลือกที่จะทุ่มเททรัพยากรไปเพียงแค่ขอบเขตที่ 1 และ 2 เท่านั้น เนื่องจากขอบเขตที่ 3 ให้ความรู้สึกที่เสี่ยงเกินไป และมองไม่เห็นผลกำไรที่ชัดเจนในระยะสั้น การทำเช่นนี้อาจทำให้องค์กรขาดเกราะป้องกัน ต่อการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกฝ่ามือ (Disruption) ในอนาคต
• ข้อผิดพลาดที่ 2 – การด่วนตัดสินและล้มเลิกนวัตกรรมเร็วเกินไป
  โครงการในขอบเขตที่ 3 ต้องการ “ความอดทน” สูงมากในการบ่มเพาะ หลายครั้งที่ไอเดียที่มีอนาคตไกล กลับถูกสั่งระงับเพียงเพราะการประเมินผลที่ด่วนสรุปเร็วเกินไป หรือการนำมาตรฐานความสำเร็จของธุรกิจปัจจุบัน ไปตัดสินโครงการที่เป็นการทดลอง
• ข้อผิดพลาดที่ 3 – การบริหารจัดการทุกขอบเขตด้วยมาตรฐานเดียวกัน
  นี่คือจุดสำคัญที่สุด เพราะในแต่ละขอบเขตต้องการสไตล์การเป็นผู้นำ ตัวชี้วัด (Metrics) และกรอบเวลาที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ดังนี้
  • ขอบเขตที่ 1 (H1) ต้องใช้ตัวชี้วัดด้านประสิทธิภาพ (Efficiency) เช่น กำไร ส่วนแบ่งการตลาด และการลดต้นทุน
  • ขอบเขตที่ 2 (H2) ต้องใช้ตัวชี้วัดด้านการเติบโต (Growth) เช่น อัตราการรับลูกค้าใหม่ หรือยอดขายจากผลิตภัณฑ์ใหม่
  • ขอบเขตที่ 3 (H3) ต้องใช้ตัวชี้วัดด้านการเรียนรู้ (Learning) เช่น จำนวนการทดลองที่สำเร็จ ความก้าวหน้าของต้นแบบ หรือองค์ความรู้ใหม่ที่ได้รับ

บทเรียนที่ทรงพลังที่สุดจาก “โมเดลสามขอบเขต” (Three Horizons Model) คือ การตระหนักว่าการเติบโตที่ยั่งยืนนั้นต้องอาศัยการบริหารจัดการ “อนาคตในหลายมิติ” ไปพร้อมๆกัน โดยบริษัทที่ประสบความสำเร็จในระยะยาว ไม่ได้เพียงแค่รอตั้งรับเมื่อเกิดการหยุดชะงัก แต่พวกเขาจะสร้างธุรกิจรุ่นถัดไปขึ้นมาอย่างเป็นระบบ ในขณะที่ธุรกิจปัจจุบันยังคงรุ่งเรืองอยู่นั่นเอง