สร้างธุรกิจให้รอดและเติบโตด้วย Innovation Ambition Matrix

จากประสบการณ์การทำงานและให้คำปรึกษาร่วมกับธุรกิจ Startup, SMEs องค์กรขนาดใหญ่ และแบรนด์ที่เพิ่งเกิดใหม่มาหลายปี มันมักจะมีแบบแผนหนึ่งที่ปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนและซ้ำๆ ซึ่งนั่นก็คือ ธุรกิจส่วนใหญ่ไม่ได้ล้มเหลวเพราะขาดไอเดีย แต่ล้มเหลวเพราะบริหารจัดการ “พื้นที่” ในการสร้างนวัตกรรมไม่เป็นเท่าที่ควร โดยบางบริษัทมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงสิ่งเดิมทีละเล็กทีละน้อยมากเกินไปจนโดนคู่แข่งเข้ามาดิสรัปต์ ในขณะที่บางบริษัทก็วิ่งเข้าหาการนวัตกรรมที่กล้าบ้าบิ่นเกินไป จนเผาผลาญทรัพยากรไปโดยไม่ได้ผลตอบแทนกลับคืนมา ความท้าทายที่แท้จริงจึงไม่ใช่ตัวนวัตกรรมเอง แต่คือ “การจัดสมดุลของพอร์ตโฟลิโอ” และนี่คือจุดที่ Innovation Ambition Matrix ได้เข้ามาเป็นหนึ่งในเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังที่สุดสำหรับผู้นำธุรกิจ นักการตลาด และนักสร้างแบรนด์

ในบทความนี้ ผมจะพาผู้อ่านมาทำความรู้จักกับ Innovation Ambition Matrix กันครับว่า ธุรกิจสามารถนำกรอบการทำงานเชิงกลยุทธ์นี้ มาช่วยพัฒนานวัตกรรมให้กับธุรกิจได้อย่างไร

Innovation Ambition Matrix คืออะไร

Innovation Ambition Matrix ได้รับการทำให้เป็นรูปธรรมและแพร่หลายมากขึ้นโดย Bansi Nagji และ Geoff Tuff สองที่ปรึกษาจาก McKinsey & Company ผ่านบทความฮิตของพวกเขาที่ชื่อว่า “Managing Your Innovation Portfolio” ซึ่งแนวคิดนี้แท้จริงแล้วถูกต่อยอดมาจากโมเดลคลาสสิกก่อนหน้าอย่าง Three Horizons of Growth (ที่คิดค้นโดย Mehrdad Baghai, Stephen Coley และ David White) ที่เน้นย้ำเรื่องการรักษาสมดุลระหว่างผลประกอบการในระยะสั้น ไปพร้อมๆกับการบ่มเพาะนวัตกรรมในระยะยาว

Innovation Ambition Matrix คือ กรอบการทำงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Framework) ที่ทำการแปลงทฤษฎี Three Horizons ที่อาจจะดูเข้าใจยากในอดีต ให้กลายเป็น “เครื่องมือตัดสินใจที่จับต้องได้จริงในทางปฏิบัติ” ช่วยให้ผู้นำองค์กรสามารถบริหารจัดการนวัตกรรมได้เหมือนกับการจัดพอร์ตการลงทุน ที่ผสมผสานโครงการต่างๆที่มีระดับความเสี่ยง (Risk) ระยะเวลา (Time Horizon) และศักยภาพในการเติบโต (Growth Potential) ที่แตกต่างกันอย่างลงตัว โดยแทนที่จะมองว่าการทำนวัตกรรมเป็นเพียงกิจกรรมเดี่ยวๆ หรือเป็นเรื่องของแผนก R&D เท่านั้น แต่เมทริกซ์นี้จะปรับมุมมองใหม่ให้กลายเป็นการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ไปสู่ 3 ระดับความทะเยอทะยาน ที่ขับเคลื่อนองค์กรไปพร้อมๆกัน นั่นคือ

• Core Innovation (นวัตกรรมระดับแกนหลัก)
  การทำปัจจุบันให้ดีที่สุด โดยมุ่งเน้นการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพ ให้กับผลิตภัณฑ์เดิมในตลาดเดิม เพื่อรักษาฐานลูกค้าและสร้างกระแสเงินสด
• Adjacent Innovation (นวัตกรรมระดับข้างเคียง)
  การต่อยอดเพื่อขยายธุรกิจ ด้วยการนำสิ่งที่เราเชี่ยวชาญอยู่แล้วไปจับตลาดใหม่ หรือเอาเทคโนโลยีใหม่มาปลดล็อกสินค้าเดิม
• Transformational Innovation (นวัตกรรมระดับพลิกโฉม)
  การสร้างอนาคตใหม่ขึ้นมาเลย โดยเป็นการลุยในสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน ทั้งตลาดใหม่แกะกล่องและเทคโนโลยีล้ำสมัยที่ไม่เคยมี ซึ่งเป็นจุดที่จะสร้างการเติบโตแบบก้าวกระโดด ให้กับองค์กรในอีก 5-10 ปีข้างหน้า

โครงสร้างของ Innovation Ambition Matrix

หากเรามาลองแกะกล่องดูโครงสร้างภายในของ Innovation Ambition Matrix ก็จะพบว่าเครื่องมือนี้ประเมินศักยภาพของนวัตกรรมผ่านการไขว้กันของ 2 มิติสำคัญ นั่นคือ “ความคุ้นเคยต่อตลาด” (Market Familiarity) ซึ่งวัดจากลูกค้าเดิมขยายไปสู่ลูกค้ากลุ่มใหม่ และ “ความคุ้นเคยต่อขีดความสามารถ” (Capability Familiarity) ซึ่งวัดจากทักษะหรือเทคโนโลยีเดิมที่มีอยู่ขยายไปสู่สิ่งใหม่แกะกล่อง การตัดกันของ 2 แกนนี้ได้ให้กำเนิด “3 โซนกลยุทธ์” ที่เชื่อมโยงกับช่วงเวลาและการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ ดังนี้

1. Core Innovation (นวัตกรรมระดับแกนหลัก หรือ Horizon 1)

นวัตกรรมในโซนนี้ คือ “การทำสิ่งเดิมให้ดีขึ้นเพื่อคนเดิม” ซึ่งมันก็คือ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์ หรือบริการที่มีอยู่แล้ว เพื่อตอบสนองความต้องการของฐานลูกค้าเดิมในตลาดปัจจุบัน จุดเด่นคือ “ความเสี่ยงต่ำที่สุด” เพราะยึดโยงอยู่บนทักษะและความเชี่ยวชาญเดิมขององค์กร สามารถเห็นผลตอบแทนกลับมาใน “ระยะสั้น” โดยมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) การปรับกระบวนการให้เหมาะสมที่สุด และการเพิ่มคุณค่าทีละเล็กทีละน้อย

กิจกรรมที่เกิดขึ้นในกลุ่มนี้ เช่น การอัปเกรดฟีเจอร์ใหม่ การลดต้นทุนการผลิต หรือการปรับโฉมดีไซน์แพ็กเกจจิ้ง โดยหากมองในโลกความจริงแล้ว ยักษ์ใหญ่อย่าง Apple คือ ตัวอย่างที่ชัดเจนมาก เพราะพวกเขาทำการพัฒนาและปรับปรุง iPhone อย่างต่อเนื่องในทุกๆปี ไม่ว่าจะเป็นการใส่กล้องที่คมชัดขึ้น หรือการเปลี่ยนชิปประมวลผลให้เร็วแรงขึ้น ซึ่งทั้งหมดนี้ทำไปโดยไม่ได้เปลี่ยนแปลงประเภทสินค้าหลัก (Product Category) เลย

หน้าที่หลักของ Core Innovation คือ การเป็น “อู่ข้าวอู่น้ำ” ช่วยปกป้องกระแสรายได้ในปัจจุบัน เสริมความแข็งแกร่งให้กับข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และยกระดับความเป็นเลิศด้านการดำเนินงาน แต่อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงที่น่ากลัวที่สุด คือ การพึ่งพาโซนนี้มากเกินไป เพราะจะทำให้องค์กรตกอยู่ในภาวะ “นวัตกรรมหยุดนิ่ง” และเปิดช่องโหว่ขนาดใหญ่ให้คู่แข่งหน้าใหม่เข้ามาดิสรัปต์เอาได้ง่ายๆ

2. Adjacent Innovation (นวัตกรรมระดับข้างเคียง หรือ Horizon 2)

เมื่อขยับออกมาอีกด้าวหนึ่งเราจะพบว่า นวัตกรรมในโซนนี้ คือ “การต่อยอดจากฐานที่มั่นเดิม” โดยเป็นการตัดสินใจขยายธุรกิจไปสู่ตลาดใหม่ หรือการสร้างขีดความสามารถใหม่ขึ้นมา ที่ยังคงใช้ประโยชน์จากจุดแข็งหรือสินทรัพย์เดิมที่องค์กรมีอยู่ นับเป็นโซนที่มี “ความเสี่ยงปานกลาง” มีศักยภาพในการเติบโตใน “ระยะกลาง” และจำเป็นต้องมีการขยายขีดความสามารถเพิ่มเติม ซึ่งถือเป็นสะพานเชื่อมสำคัญระหว่างธุรกิจในปัจจุบันและธุรกิจในอนาคต

การทำนวัตกรรมในโซนนี้ ได้แก่ การเจาะกลุ่มลูกค้าเซกเมนต์ใหม่ๆที่ไม่เคยทำตลาดมาก่อน การแตกไลน์สินค้าที่เกี่ยวเนื่องกัน หรือการขยายช่องทางการจัดจำหน่ายรูปแบบใหม่ ตัวอย่างคลาสสิกในโลกธุรกิจ ก็คือ Amazon ที่เริ่มจากการเป็น E-Commerce Platform แต่ขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจคลาวด์อย่าง AWS (Amazon Web Services) โดยพวกเขาใช้ประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที และระบบเซิร์ฟเวอร์อันทรงพลังที่มีอยู่แล้ว เพื่อเปิดบริการและสร้างตลาดใหม่ที่ทำเงินมหาศาล

เป้าหมายสำคัญในโซนนี้ คือ การขับเคลื่อนการเติบโตนอกเหนือจากธุรกิจหลัก สามารถช่วยกระจายความเสี่ยงของรายได้ และลดการพึ่งพาตลาดใดตลาดหนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่ความเสี่ยงในโซนนี้ ก็คือ ความไม่สอดคล้องกันระหว่างขีดความสามารถขององค์กร กับความต้องการที่แท้จริงของตลาดใหม่ ซึ่งอาจนำไปสู่ความล้มเหลวในขั้นตอนการลงมือทำได้

3. Transformational Innovation (นวัตกรรมระดับพลิกโฉม หรือ Horizon 3)

ถือเป็นโซนแห่งความทะเยอทะยานขั้นสุด เพราะมันคือ “การสร้างสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมี เพื่อตลาดที่ไม่เคยปรากฏ” นับเป็นการสร้างโมเดลธุรกิจหรือตลาดใหม่แกะกล่องขึ้นมาโดยสิ้นเชิง นวัตกรรมระดับนี้ย่อมมาพร้อมกับ “ความเสี่ยงที่สูงลิ่ว” แต่ก็แลกมาด้วยผลตอบแทนมหาศาลใน “ระยะยาว” ซึ่งจำเป็นต้องอาศัยการสร้างขีดความสามารถใหม่ที่องค์กรไม่เคยมีมาก่อน และบ่อยครั้งมักจะเป็นนวัตกรรมที่เข้ามาเปลี่ยนเกมอุตสาหกรรม หรือสร้างประเภทสินค้าใหม่ขึ้นมาบนโลก

นวัตกรรมประเภทนี้ ครอบคลุมตั้งแต่การคิดค้นโมเดลธุรกิจที่แหวกแนว เทคโนโลยีที่ล้ำหน้าในระดับก้าวกระโดด ไปจนถึงการปฏิวัติอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น Tesla ไม่ได้เป็นเพียงแค่บริษัทที่ทำรถยนต์ให้ดีขึ้น แต่พวกเขาพลิกโฉมระบบนิเวศการเดินทางใหม่ทั้งหมด ผ่านการผสานรวมยานยนต์ไฟฟ้า ซอฟต์แวร์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ และระบบนิเวศพลังงานสะอาดเข้าด้วยกัน

บทบาทที่สำคัญที่สุดของ Transformational Innovation คือ การ “การันตีอนาคตของธุรกิจ” เพื่อรับประกันว่าบริษัทจะยังคงอยู่รอดและเป็นผู้นำตลาดในอีก 10 ปีข้างหน้า พร้อมทั้งสร้างโอกาสการเติบโตแบบทวีคูณ ส่วนความเสี่ยงในโซนนี้ คือ “ความไม่แน่นอนที่สูงมาก” โดยมีระยะเวลาในการคืนทุนที่ยาวนาน และเป็นโซนที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ที่เฉียบคม รวมถึงเงินทุนหมุนเวียนที่หนามากพอที่จะอยู่รอด จนกว่านวัตกรรมจะออกดอกออกผล

พอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมในอุดมคติกับกฎ 70-20-10

จากการศึกษาวิจัยและเก็บข้อมูลเชิงลึกของ McKinsey & Company พบว่า บริษัทที่มีผลประกอบการยอดเยี่ยมและเติบโตอย่างยั่งยืน มักจะจัดสรรทรัพยากร (ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน เวลา หรือบุคลากร) ลงในพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมตาม “กฎ 70-20-10” โดยแบ่งเป็น 70% ให้กับนวัตกรรมระดับแกนหลัก (Core Innovation) เพื่อมุ่งเน้นการปรับปรุงธุรกิจเดิม 20% ให้กับนวัตกรรมระดับข้างเคียง (Adjacent Innovation) เพื่อขยายขอบเขตธุรกิจ และอีก 10% ให้กับนวัตกรรมระดับพลิกโฉม (Transformational Innovation) เพื่อบุกเบิกอนาคตใหม่

เหตุผลที่การจัดสมดุลในสัดส่วน 70-20-10 ประสบความสำเร็จอย่างสูงในโลกธุรกิจ สามารถอธิบายได้ผ่านความสอดคล้องของประเภทนวัตกรรม บทบาทหน้าที่ และผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ ดังนี้

• สัดส่วน 70% ใน Core Innovation (นวัตกรรมระดับแกนหลัก)
  ทำหน้าที่เป็น “เสาหลักสร้างความมั่นคง” ให้กับองค์กร และผลลัพธ์ที่ได้ ก็คือ การบริหารจัดการกระแสเงินสด (Cash Flow) ที่ไหลเวียนอย่างสม่ำเสมอ และการเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน (Efficiency) ซึ่งถือเป็นขุมพลังหลักที่คอยหาเงินมาหล่อเลี้ยงบริษัทในปัจจุบัน
• สัดส่วน 20% ใน Adjacent Innovation (นวัตกรรมระดับข้างเคียง)
  ทำหน้าที่เป็น “หัวหอกในการขยายธุรกิจ” และผลลัพธ์ที่ได้ คือ การเติบโตที่สามารถขยายขนาดได้ ซึ่งช่วยให้องค์กรไม่ย่ำอยู่กับที่และพร้อมที่จะก้าวเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ ด้วยความเสี่ยงที่คำนวณไว้แล้ว
• สัดส่วน 10% ใน Transformational Innovation (นวัตกรรมระดับพลิกโฉม)
  ทำหน้าที่เป็น “ผู้กำหนดอนาคต” และผลลัพธ์ที่ได้ คือ การรับประกันความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว แม้จะเป็นสัดส่วนที่น้อยและมีความเสี่ยงสูง แต่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่จะทำให้บริษัทไม่ล้มหายตายไปเมื่อโลกเปลี่ยน

การรักษาสมดุลตามสูตรนี้ จึงเป็นการสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งช่วยการันตีประโยชน์ 3 ด้านพร้อมกันอย่างลงตัว ซึ่งได้แก่ การสร้างผลกำไรในระยะสั้นจากส่วนของ Core การขับเคลื่อนการเติบโตในระยะกลาง Adjacent และการรักษาความเท่าทันโลกในระยะยาวจากส่วนของ Transformational ทำให้องค์กรกลายเป็นเสือที่พร้อมวิ่งในวันนี้ และมีปีกพร้อมบินในวันพรุ่งนี้นั่นเอง

ขั้นตอนการประยุกต์ใช้ Innovation Ambition Matrix

การเปลี่ยนทฤษฎีให้กลายเป็นการปฏิบัติจริง เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน สามารถทำได้ผ่านกระบวนการทำงาน 5 ขั้นตอนหลัก ดังนี้

ขั้นที่ตอน 1 – การตรวจสอบ

เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบโครงการในปัจจุบัน โดยการนำโครงการ เทคโนโลยี และผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่บริษัทกำลังทำอยู่มากางดู แล้วคัดกรองจัดหมวดหมู่ลงใน 3 กล่องอย่างตรงไปตรงมา ว่าโครงการไหน คือ Core (ธุรกิจหลัก), Adjacent (ธุรกิจข้างเคียง) หรือ Transformational (ธุรกิจพลิกโฉม)

ขั้นตอนที่ 2 – การวิเคราะห์การจัดสรรทรัพยากร

การเจาะลึกดูความจริงว่า เราได้เทน้ำหนักของงบประมาณ (Budget) กลุ่มคนเก่งหรือคนระดับกะทิขององค์กร (Talent) และ เวลาที่ผู้บริหารใช้ในการโฟกัส (Time) ลงไปในสัดส่วนเท่าไหร่ในแต่ละกล่อง ซึ่งบ่อยครั้งขั้นตอนนี้จะทำให้ผู้บริหารตื่นตัว เพราะมักจะพบว่าทรัพยากรจริงถูกใช้ไปกับเรื่องเร่งด่วนในธุรกิจหลัก (Core) จนเกือบ 100% โดยแทบไม่ได้เหลือพื้นที่ให้กับการสร้างอนาคตเลย

ขั้นตอนที่ 3 – ปรับสมดุลพอร์ตโฟลิโอ

เมื่อเห็นภาพสะท้อนความเป็นจริงแล้ว ก้าวต่อไป คือ การปรับสมดุลพอร์ตโฟลิโอใหม่ โดยการโยกย้ายและจัดสรรทรัพยากรเหล่านั้นเสียใหม่ เพื่อมุ่งสู่สัดส่วนที่สร้างความยั่งยืนในระยะยาว เช่น การปรับให้เข้าใกล้สูตรสำเร็จอย่าง กฎ 70-20-10 โดยขั้นตอนนี้อาจต้องอาศัยความกล้าหาญ ในการตัดลดงบประมาณของโครงการระดับแกนหลักบางตัวที่ไม่ทำเงิน หรือตัดสินใจยุติโครงการขายฝันที่ไม่มีทิศทาง เพื่อนำทรัพยากรมาเติมเต็มในส่วนที่ขาดหายไปอย่างสมเหตุสมผล

ขั้นตอนที่ 4 – กำหนดตัวชี้วัด

เพื่อให้การปรับสมดุลสามารถเดินหน้าได้จริงโดยไม่ล่มกลางคัน องค์กรจำเป็นต้องเข้าสู่การกำหนดดัชนีชี้วัดความสำเร็จ (KPIs) ที่เหมาะสมในแต่ละประเภท เพราะเราไม่สามารถใช้ไม้บรรทัดอันเดียวกันมาวัดผลทุกโครงการได้ โดยในกลุ่ม Core Innovation ควรใช้ KPI ที่เน้นเรื่องประสิทธิภาพ อัตรากำไร และการรักษาฐานลูกค้าเก่า ส่วนกลุ่ม Adjacent Innovation ควรโฟกัสที่อัตราการเติบโตของตลาดใหม่ และอัตราการยอมรับสินค้าของผู้ใช้ ในขณะที่กลุ่ม Transformational Innovation ต้องเปลี่ยนวิธีคิดอย่างสิ้นเชิง โดยหันมาวัดผลที่การเรียนรู้ ความเร็วในการทดลองสิ่งใหม่ และความสำเร็จตามเป้าหมายของวิสัยทัศน์เป็นหลัก

ขั้นตอนที่ 5 – การออกแบบโครงสร้างองค์กรให้สอดรับ

เพื่อให้คนทำงานมีสภาพแวดล้อม ที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างแท้จริง โดยนวัตกรรมระดับ Core ควรส่งมอบให้ “ทีมปฏิบัติการหลัก” (Operational Teams) เป็นผู้ดูแลเพื่อเน้นความเสถียรและมาตรฐาน นวัตกรรมระดับ Adjacent ควรขับเคลื่อนโดย “ทีมพัฒนาการเติบโต” (Growth Teams) ที่มีความยืดหยุ่นในการข้ามสายงานเพื่อหาโอกาสใหม่ และนวัตกรรมระดับ Transformational ควรได้รับการปกป้อง และบ่มเพาะแยกออกมาต่างหากใน “ห้องแล็บนวัตกรรม หรือแผนกวิจัยและพัฒนาเฉพาะกิจ” (Innovation Labs / R&D) เพื่อให้พวกเขามีอิสระในการคิดค้นสิ่งใหม่ๆ โดยไม่ต้องถูกกดดันด้วยตัวเลขรายได้ระยะสั้นของธุรกิจปัจจุบัน

ตัวอย่างการใช้ Innovation Ambition Matrix ในการพัฒนาสินค้า

เรามาดูตัวอย่างจาก 5 แบรนด์ระดับโลก ที่มีการจัดพอร์ตโฟลิโอนวัตกรรมครบทั้ง 3 ระดับ (Core, Adjacent, Transformational) ได้อย่างยอดเยี่ยมกันครับ

Apple กับต้นแบบการรักษาฐานที่มั่น และการสร้างนวัตกรรมเปลี่ยนโลก

Apple เป็นบริษัทที่โดดเด่นมากในการจัดสรรทรัพยากร โดยพวกเขาทำเงินมหาศาลจากธุรกิจหลักเพื่อเอามาลงทุนในอนาคต ดังนี้

• Core (70%)
  การอัปเกรด iPhone, iPad และ Mac ในทุกๆ ปี (เพิ่มความเร็วชิป เปลี่ยนดีไซน์กล้อง ปรับปรุงหน้าจอ) เพื่อรักษาฐานผู้ใช้เดิมและสร้างรายได้หลัก
• Adjacent (20%)
  การขยายเข้าสู่ธุรกิจ Apple Services (Apple Music, iCloud, Apple Pay) และอุปกรณ์สวมใส่อย่าง Apple Watch / AirPods ซึ่งเป็นการนำฐานลูกค้าเดิมของ iPhone มาต่อยอดสู่บริการ และสินค้าเกี่ยวเนื่องเพื่อเพิ่มยอดขาย
• Transformational (10%)
  การเปิดตัว Apple Vision Pro (Spatial Computing) หรือการซุ่มพัฒนาเทคโนโลยี AI และรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติในอดีต ซึ่งเป็นการสร้างประเภทสินค้าใหม่ และระบบนิเวศใหม่แกะกล่องที่ท้าทายอนาคต

Image Source: https://www.apple.com/newsroom/2023/06/introducing-apple-vision-pro/

---

Amazon จากร้านขายหนังสือสู่อาณาจักรเทคโนโลยีไร้ขีดจำกัด

Amazon คือ ตัวอย่างของบริษัทที่กล้าฝันใหญ่ และใช้โมเดลธุรกิจใหม่ๆในการดิสรัปต์อุตสาหกรรมเดิมอยู่เสมอ ดังนี้

• Core (70%)
  การพัฒนาแพลตฟอร์ม Amazon.com (E-Commerce) ให้ส่งของไวขึ้น ระบบคลังสินค้าอัตโนมัติ และการผลักดันระบบสมาชิก Amazon Prime เพื่อให้ลูกค้าเดิมซื้อของบ่อยขึ้น
• Adjacent (20%)
  การขยายจากขายสินค้าทั่วไปเข้าสู่ธุรกิจ Amazon Fresh / Whole Foods (ตลาดขายของสด) และการสร้างอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ของตัวเองอย่าง Kindle (เครื่องอ่าน E-book) เพื่อเปิดช่องทางการขายคอนเทนต์รูปแบบใหม่
• Transformational (10%)
  การให้กำเนิด AWS (Amazon Web Services) จากเดิมที่เป็นแค่ระบบเซิร์ฟเวอร์หลังบ้านของตัวเอง แต่พวกเขามองเห็นอนาคตจึงเปลี่ยนมันให้กลายเป็นธุรกิจให้เช่า Cloud Computing แก่บริษัททั่วโลก ซึ่งปัจจุบันกลายเป็นขุมทรัพย์กำไรที่ใหญ่ที่สุดของ Amazon

Image Source: https://www.businessinsider.com/amazon-fresh

---

Starbucks กับการพลิกโฉมร้านกาแฟ ด้วยดิจิทัลและนวัตกรรมเครื่องดื่ม

Starbucks แสดงให้เห็นว่าธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มก็สามารถทำ Innovation Matrix ครบทั้ง 3 ระดับได้อย่างทรงพลัง ดังนี้

• Core (70%)
  การออกเมนูเครื่องดื่มตามฤดูกาล (เช่น Pumpkin Spice Latte) การปรับปรุงเมล็ดกาแฟ และการรีโนเวทร้านให้เป็น “Third Place” หรือบ้านหลังที่สามที่น่านั่ง
• Adjacent (20%)
  การทำ Starbucks Rewards & Mobile App ระบบสั่งซื้อและสะสมแต้มบนมือถือ ซึ่งเปลี่ยนพฤติกรรมลูกค้าให้สั่งง่ายขึ้น รวมถึงการเอาสินค้าแบรนด์ Starbucks (กาแฟแคปซูล เมล็ดกาแฟคั่ว) ไปวางขายในซูเปอร์มาร์เก็ตทั่วไป
• Transformational (10%)
  การเปิด Starbucks Reserve Roastery (โรงคั่วกาแฟขนาดใหญ่ที่เป็นสถานที่ท่องเที่ยวระดับหรู) เพื่อยกระดับแบรนด์สู่ตลาด Ultra-Premium และการจับมือกับบริษัทฟินเทค เพื่อพัฒนาและทดลองระบบการชำระเงินล้ำสมัยในบางประเทศ

Image Source: https://www.inc.com/sophie-downes/starbucks-reserve-roastery-new-york.html

---

Nike กับแบรนด์กีฬาที่ก้าวข้ามจาก “สินค้า” สู่ “ไลฟ์สไตล์และเทคโนโลยี”

Nike ไม่เคยหยุดอยู่แค่การเป็นบริษัทขายรองเท้า แต่พวกเขาใช้นวัตกรรมขับเคลื่อนอุตสาหกรรมแฟชั่นและกีฬามาโดยตลอด ดังนี้

• Core (70%)
  การพัฒนาเทคโนโลยีรองเท้าวิ่งเดิมให้ดีขึ้น เช่น การออกรองเท้าตระกูล Air Max, Pegasus รุ่นใหม่ๆ หรือการปรับปรุงเนื้อผ้า Dri-FIT ให้ระบายอากาศดีขึ้น
• Adjacent (20%)
  การหันมาทำโมเดล DTC (Direct-to-Consumer) ผ่านแอปพลิเคชัน Nike App และ SNKRS เพื่อขายตรงสู่ผู้บริโภคโดยไม่ผ่านยี่ปั๊ว รวมถึงการทำแอปออกกำลังกายอย่าง Nike Run Club เพื่อดึงคนเข้าสู่คอมมูนิตี้
• Transformational (10%)
  การรุกคืบเข้าสู่โลกเสมือนจริง (Web3 / Metaverse) ด้วยการเข้าซื้อกิจการ RTFKT เพื่อผลิตและขายรองเท้าผ้าใบดิจิทัล (Digital Sneakers / NFTs) รวมถึงการสร้าง Nikeland ใน Roblox เพื่อปักหมุดในใจของกลุ่ม Generation ใหม่ที่ใช้ชีวิตอยู่ในโลกดิจิทัล

Image Source: https://www.nike.com/gb/snkrs-app

---

Netflix กับราชาแห่งความบันเทิง ที่กลายพันธุ์ตัวเองเพื่อความอยู่รอด

Netflix คือ กรณีศึกษาสุดคลาสสิกของการใช้ Transformational Innovation เพื่อเปลี่ยนธุรกิจเดิมของตัวเอง ก่อนที่จะโดนคนอื่นมาดิสรัปต์ ดังนี้

• Core (70%)
  การปรับปรุงอัลกอริทึม (Recommendation System) ให้แนะนำหนังได้ตรงใจคนดูมากขึ้น และการปรับแพ็กเกจราคา ระบบแชร์หน้าจอเพื่อรักษาฐานสมาชิกเดิม
• Adjacent (20%)
  การผันตัวจากแพลตฟอร์ม “รวมหนังคนอื่น” มาทำ Netflix Originals (สร้างหนังและซีรีส์ของตัวเอง เช่น Stranger Things, Squid Game) ซึ่งเป็นการสร้างขีดความสามารถใหม่ ในฐานะผู้ผลิตคอนเทนต์เพื่อดึงดูดคนดูทั่วโลก
• Transformational (10%)
  หากย้อนกลับไปในอดีต คือ การกล้าทิ้งธุรกิจหลักเดิมที่เป็น “บริการเช่าดีวีดีทางไปรษณีย์” แล้วหันมาลุยระบบ Streaming เป็นเจ้าแรกของโลก จนเปลี่ยนพฤติกรรมมนุษยชาติ และในปัจจุบันพวกเขาก็กำลังทดลองนวัตกรรมใหม่อย่างการใส่ Netflix Games เข้ามาในแพลตฟอร์มเพื่อขยับสู่โลกแห่งการเล่นเกม

---

Innovation Ambition Matrix ไม่ได้เป็นเพียงแค่แผนภาพสี่เหลี่ยมธรรมดา แต่เป็นเครื่องมือที่เข้ามาพลิกโฉมคำว่า “นวัตกรรม” จากเดิมที่เป็นเพียงแนวคิดที่จับต้องยาก เป็นนามธรรม และดูเลื่อนลอย ให้กลายเป็นกลยุทธ์ที่มีโครงสร้างชัดเจน มีระเบียบวินัย และสามารถนำไปปฏิบัติจริงได้อย่างเป็นระบบ เมทริกซ์นี้จะทำหน้าที่เป็นกระจกบานใหญ่ ที่บังคับให้ผู้บริหารและองค์กรต้องหยุดคิด เพื่อตอบคำถามสำคัญในการกำหนดชะตากรรมของธุรกิจอยู่เสมอว่า วันนี้เรากำลังมุ่งมั่นอยู่กับการปรับปรุงแค่สิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันอย่างเดียวหรือเปล่า เราได้ลงมือสร้างอนาคตไว้ล่วงหน้าอย่างจริงจังแล้วหรือไม่ และเราจัดสัดส่วนของความเสี่ยงและโอกาสที่รออยู่ตรงหน้า ได้อย่างถูกต้องเหมาะสมแล้วหรือยังนั่นเอง