Case Study: “ทำไมรัฐบาลไม่เคยยอมรับผิด” เปิดกลไกจิตวิทยาและการเมืองที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังวิกฤต

เมื่อประเทศชาติเผชิญกับวิกฤตไม่ว่าจะเป็นภัยพิบัติทางธรรมชาติ ภาวะฉุกเฉินด้านสาธารณสุข การล่มสลายทางเศรษฐกิจ หรือความล้มเหลวในการบริหารครั้งใหญ่ พลเมืองย่อมคาดหวังโดยธรรมชาติว่า รัฐบาลจะตอบสนองอย่างรวดเร็ว โปร่งใส และรับผิดชอบอย่างเต็มที่ แต่ในความเป็นจริง เราก็มักจะเห็นสิ่งที่แตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิง ไม่ว่าจะเป็นการตอบสนองที่เชื่องช้า การสื่อสารที่สับสนหรือขัดแย้งกัน การโยนความผิดให้ผู้อื่น การแก้ตัว การอ้างเหตุผล หรือการปฏิเสธ ที่จะยอมรับความผิดพลาดแม้ว่าหลักฐานจะชัดเจน

ปรากฏการณ์ในลักษณะนี้เกิดขึ้นได้ทั่วโลก และหลายๆครั้งก็เกิดขึ้นซ้ำๆกัน ซึ่งอาจไม่ใช่เรื่องบังเอิญแต่มีรากฐานที่ฝังลึกอยู่ในเรื่องของ จิตวิทยา (Psychology) กลยุทธ์การสื่อสาร (Communication Strategy) แรงจูงใจทางการเมือง (Political Incentives) และพฤติกรรมองค์กร (Organizational Behavior) โดยหากเราสามารถทำความเข้าใจกลไกเหล่านี้ ก็อาจจะช่วยให้สาธารณชนได้รับความรู้และเห็นภาพที่ชัดเจนยิ่งขึ้นว่า อำนาจนั้นทำงานอย่างไรโดยเฉพาะภายใต้ความกดดัน

ด้วยความสงสัยและอยากรู้ถึงเบื้องหลังของเหตุผล ผมจึงหาข้อมูลในหลายๆมุมแล้วสรุปเป็นบทความนี้ เพื่ออธิบายถึงสาเหตุที่รัฐบาลมีพฤติกรรมในลักษณะนี้ (โดยไม่ได้มีเป้าประสงค์ในทางลบใดๆ) แต่เพื่อเป็นกรณีศึกษา (Case Study) เพื่อเข้าใจเหตุที่อยู่เบื้องหลังในวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นครับ ซึ่งเราจะพูดถึงเรื่องของ

1. ความไม่ลงรอยกันทางความคิด (Cognitive Dissonance)
2. ทฤษฎีการซ่อมแซมภาพลักษณ์ (Image Repair Theory)
3. การบริหารจัดการความประทับใจ (Impression Management)
4. ความลำเอียงที่เข้าข้างตัวเอง (Self-Serving Bias)
5. การรักษาอำนาจ (Authority Preservation)
6. การหาแพะรับบาป (Scapegoating)
7. การกระจายความรับผิดชอบ (Diffusion of Responsibility)
8. การละเลยคุณธรรม (Moral Disengagement)
9. การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ (Accountability Avoidance)

1. ความไม่ลงรอยกันทางความคิด (Cognitive Dissonance) รากเหง้าทางจิตวิทยาของการปฏิเสธ

ความไม่ลงรอยกันทางความคิด (Cognitive Dissonance) หรือความขัดแย้งทางความคิด คือ รากเหง้าทางจิตวิทยาของ “การปฏิเสธ” (Denial) ตามทฤษฎีความไม่ลงรอยกันทางความคิดของ เฟสติงเกอร์ (Festinger’s Cognitive Dissonance Theory) ผู้คนจะรู้สึกไม่สบายใจทางจิตใจ เมื่อการกระทำของตนเองขัดแย้งกับ ภาพลักษณ์ของตนเอง (Self-image) และหากเป็นสำหรับผู้นำทางการเมือง สิ่งนี้จะยิ่งถูกขยายให้รุนแรงขึ้น

ผู้นำส่วนใหญ่มี ภาพลักษณ์ในตัวเอง (Self-Image) ที่สูงมาก พวกเขาเชื่อว่าตนเอง “ดี เก่ง และคู่ควร” การยอมรับว่าตนเองล้มเหลวในการจัดการวิกฤต (เช่น การตอบสนองที่ย่ำแย่) จะทำให้ภาพลักษณ์ที่สูงส่งนั้นพังทลายลง ซึ่งเป็นความรู้สึกที่เจ็บปวดอย่างยิ่ง สมองจึงพยายามกำจัดความตึงเครียดนี้ ด้วยวิธีการที่ง่ายและเร็วกว่า นั่นคือ “การเปลี่ยนการตีความของสถานการณ์ภายนอก” แทนที่จะเปลี่ยนภาพลักษณ์ภายในของตนเอง โดยมักจะมี 4 อย่างที่ติดตัวมากับผู้นำ ซึ่งนั่นก็คือ

• มีความสามารถ (Competent)
• เด็ดขาด (Decisive)
• ทำได้ (Capable)
• คู่ควรแก่การเคารพ (Worthy of Respect)

ดังนั้น เมื่อมีหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงการรับมือกับวิกฤตที่ย่ำแย่ สมองก็จะป้องกันตัวเองด้วยการ

• ปฏิเสธว่าไม่ได้ทำผิด
• โทษปัจจัยภายนอก
• ให้เหตุผลเพื่อแก้ตัวสำหรับการล่าช้าหรือความผิดพลาด
• สร้างคำอธิบายที่ช่วยรักษาความรู้สึกภายในของตนเอง ว่ายังคงมีความสามารถอยู่

Case Study: ความล่าช้าในการรับมือโรคระบาด

สมมติว่าในช่วงเริ่มต้นของโรคระบาด รัฐบาลยืนกรานว่า “ทุกอย่างอยู่ภายใต้การควบคุม” แต่โรงพยาบาลกลับรับมือไม่ไหว แทนที่จะยอมรับว่าประเมินผิดพลาด พวกเขากลับโทษว่า ข้อมูลที่มีไม่สมบูรณ์ การกลายพันธุ์ที่ไม่คาดคิด ได้ข้อมูลที่ผิดจากฝ่ายตรงข้าม โดยสิ่งนี้ทำให้ผู้นำสามารถรักษาภาพลักษณ์ของตนเองว่า “มีความสามารถ” ไว้ได้ แม้ว่าประชาชนจะได้รับความเดือดร้อนก็ตาม และสิ่งที่สะท้อนให้เห็นว่า สถานการณ์จริงมักจะย้อนแย้งกับคำพูด โดยเป้าหมายหลักของการปฏิเสธเหล่านี้ ไม่ใช่การให้ข้อมูลที่ถูกต้องแก่ประชาชน แต่เป็นการ “ปกป้องอัตตา” (Ego Protection) ของผู้นำเอง เพื่อให้สามารถดำเนินงานต่อไปได้โดยไม่รู้สึกว่าตนเองบกพร่อง

2. ทฤษฎีการซ่อมแซมภาพลักษณ์ (Image Repair Theory) กลยุทธ์การจัดการความผิดของรัฐบาล

ทฤษฎีนี้อธิบายถึง “คู่มือ” หรือ “ตำรา” ที่รัฐบาลใช้ในการสื่อสาร เพื่อจัดการกับข้อกล่าวหาเรื่องการกระทำผิดหรือความล้มเหลว โดยอ้างอิงจาก ทฤษฎีการซ่อมแซมภาพลักษณ์ (Image Repair Theory) ของ โรเบิร์ต เบนัวต์ (Robert Benoit) ซึ่งเป็นมุมมองในด้านการสื่อสาร โดยทฤษฎีนี้ระบุว่า เมื่อรัฐบาลเผชิญกับวิกฤตที่คุกคามภาพลักษณ์ของตนเอง พวกเขาจะใช้กลยุทธ์การสื่อสารอย่างมีเจตนาและเป็นระบบ เพื่อลดความรับผิดชอบและรักษาชื่อเสียงไว้ โดยมีกลยุทธ์หลักในการซ่อมแซมภาพลักษณ์ ดังนี้

กลยุทธ์ (Strategy)	คำอธิบายและวัตถุประสงค์
1. การปฏิเสธ (Denial)	“เราไม่ได้ทำผิดพลาด” เป็นการปฏิเสธอย่างชัดเจนว่า ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ การกระทำที่เป็นลบหรือไม่เป็นที่ยอมรับ
2. การโยนความผิด (Shifting Blame)	“เป็นความผิดของหน่วยงานท้องถิ่นไม่ใช่เรา” เป็นการเบี่ยงเบนความรับผิดชอบ ไปให้บุคคล องค์กร หรือปัจจัยภายนอก (เช่น พนักงานระดับล่าง หน่วยงานอิสระ หรือฝ่ายตรงข้าม)
3. การลดความสำคัญ (Minimization)	“ผลกระทบไม่ได้รุนแรงอย่างที่สื่อกล่าวอ้าง” เป็นการพยายามลดความร้ายแรง ของความเสียหายหรือความผิดพลาด เพื่อให้ดูเหมือนเป็นเรื่องเล็กน้อย และไม่ส่งผลกระทบมากนัก
4. การให้เหตุผลเข้าข้างตนเอง (Justification)	“เราได้ดำเนินการที่ดีที่สุดแล้ว เมื่อพิจารณาจากข้อมูลที่มีอยู่ ณ ขณะนั้น” เป็นการยอมรับการกระทำ แต่ให้เหตุผลว่าการกระทำนั้นมีเจตนาที่ดี ถูกต้องตามสถานการณ์หรือหลีกเลี่ยงไม่ได้
5. การหนุนเนื่อง / เน้นย้ำความดี (Bolstering)	การเน้นย้ำถึงผลงานและความสำเร็จที่ดีที่ผ่านมา เพื่อเบี่ยงเบนความสนใจ จากความล้มเหลวในปัจจุบัน ทำให้สาธารณชนมองข้ามความผิดพลาดไป เน้นว่าภาพรวมของรัฐบาลยังดีอยู่

กลยุทธ์เหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่เป็น “ยุทธวิธีในการสื่อสารในภาวะวิกฤตโดยเจตนา” ที่ถูกออกแบบมาเพื่อจัดการกับการรับรู้ของสาธารณชน “ไม่ใช่เพื่อแสดงความรับผิดชอบ” (Accountability)

Case Study: การรับมือกับสถานการณ์เขื่อนถล่ม

กรณีเขื่อนแตกเนื่องจากการบำรุงรักษาที่ย่ำแย่ เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของ Image Repair Theory และเมื่อเกิดเหตุการณ์ร้ายแรงเช่นนี้ รัฐบาลกลางซึ่งควรรับผิดชอบด้านนโยบาย และงบประมาณการบำรุงรักษา อาจตอบสนองด้วยกลยุทธ์หลายอย่างพร้อมกันเพื่อซ่อมแซมภาพลักษณ์ ดังนี้

• “รัฐบาลของเราได้ลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานอย่างมหาศาล” ถือเป็นการใช้กลยุทธ์ “การหนุนเนื่อง / เน้นย้ำความดี” เพื่อเบี่ยงเบนความสนใจ โดยเน้นว่าความตั้งใจโดยรวมนั้นดี
• “วิศวกรท้องถิ่นไม่ได้ส่งรายงานมา” ถือเป็นการใช้กลยุทธ์ “การโยนความผิด” ไปให้หน่วยงานระดับล่าง
• “สภาพอากาศที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน” ถือเป็นการใช้กลยุทธ์ “การโยนความผิด” ไปให้ปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ หรือ “การให้เหตุผลเข้าข้างตนเอง” ว่าทำเต็มที่แล้วแต่เจอภัยพิบัติ

3. การบริหารจัดการความประทับใจ (Impression Management) ด้วยการควบคุมการรับรู้ของสาธารณชน

หัวข้อนี้อธิบายถึงวิธีที่ผู้นำและรัฐบาล “แสดงบทบาท” อย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษาภาพลักษณ์ที่ต้องการในสายตาของสาธารณชน โดยอ้างอิงจาก “ทฤษฎีการบริหารจัดการความประทับใจ” (Impression Management Theory) ของ เออร์วิง กอฟแมน (Erving Goffman) โดยทฤษฎีนี้มองว่า “ชีวิตทางสังคมเป็นการแสดงละคร” (Dramaturgy) ซึ่งผู้นำ คือ “นักแสดง” ที่อยู่บน “เวที” (Front Stage) ที่ต้องแสดงบทบาทที่มั่นคงและทรงพลังอยู่เสมอ เพื่อให้ผู้ชม (ประชาชน) เกิดความเชื่อมั่น

สำหรับรัฐบาลนั้น การสูญเสียภาพลักษณ์ที่ดูเข้มแข็งถือเป็นความเสี่ยงสูง เพราะถ้าดูเหมือนไม่แน่ใจหรือแสดงความอ่อนแอ ก็อาจส่งผลร้ายแรงตามมา ได้แก่

• การสูญเสียความน่าเชื่อถือ โดยประชาชนจะเริ่มไม่เชื่อมั่นในสิ่งที่รัฐบาลพูด
• การสูญเสียอำนาจ โดยประชาชนจะไม่ปฏิบัติตามคำสั่งหรือนโยบาย
• การดูอ่อนแอในเวทีระหว่างประเทศ โดยคู่แข่งทางการเมืองระหว่างประเทศ อาจใช้ความอ่อนแอนี้เป็นช่องโหว่
• การกระตุ้นความไม่มั่นคงทางการเมือง ที่อาจนำไปสู่การประท้วง ความวุ่นวาย หรือการเปลี่ยนรัฐบาล

ด้วยเหตุนี้ รัฐบาลจึงมักจะเลือก “แสดงออกด้วยความมั่นใจเกินจริง” (Act with Overconfidence) แม้จะรู้สึกไม่แน่ใจเกี่ยวกับสถานการณ์จริงก็ตาม พวกเขาให้ความสำคัญกับการสื่อสารที่ “เข้มแข็งและเด็ดขาด” เป็นอันดับแรก แม้ว่าข้อความนั้นอาจเป็นที่น่าสงสัยในเชิงข้อเท็จจริงก็ตาม โดยแก่นสำคัญที่สำคัญที่สุดสำหรับรัฐบาล คือ การ “คงไว้ซึ่งภาพลักษณ์ของการควบคุม” เพื่อรักษาความสงบเรียบร้อยและความเชื่อมั่นทางการเมือง

Case Study: การสื่อสารในวิกฤตอุทกภัย

กรณีศึกษาเกี่ยวกับวิกฤตน้ำท่วมแสดงให้เห็นว่า การบริหารจัดการความประทับใจ มีความสำคัญมากกว่าการรายงานข้อเท็จจริงอย่างไร สมมติสถานการณ์เมื่อเกิดวิกฤตน้ำท่วมรุนแรง โฆษกของรัฐบาลได้ประกาศว่า “เราควบคุมสถานการณ์ได้ทั้งหมด” ทั้งๆที่ในความเป็นจริง “ภาพถ่ายดาวเทียมแสดงให้เห็นน้ำท่วมขยายวงกว้างอย่างรวดเร็ว” สิ่งที่สะท้อนให้เห็นว่า

• ความเป็นจริง คือ สถานการณ์เลวร้ายและควบคุมไม่ได้
• สิ่งที่รัฐบาลเลือกนำเสนอ คือ ภาพลักษณ์ของความสามารถในการควบคุม และความเด็ดขาด

เหตุผลเบื้องหลัง คือ การบอกประชาชนว่า “เราไม่แน่ใจว่าจะเกิดอะไรขึ้น” หรือ “เราควบคุมไม่ได้” อาจเป็นการรายงานข้อเท็จจริง แต่จะส่งผลให้ภาพลักษณ์ของรัฐบาลพังทลายทันที และอาจนำไปสู่ความตื่นตระหนก การประกาศที่มั่นใจเกินจริงจึงถูกใช้เป็นเครื่องมือเพื่อรักษาอำนาจ และจัดการกับอารมณ์ของสาธารณชน แม้ว่าจะต้องแลกมาด้วยความจริงบางส่วนก็ตาม

4. ความลำเอียงที่เข้าข้างตัวเอง (Self-Serving Bias) เมื่อความสำเร็จ คือ “ของเรา” แต่ความล้มเหลวคือ “ของคนอื่น”

อคติทางความคิด (Cognitive Bias) ที่เป็นสากลและพบได้ทั่วไป นั่นก็คือ “อคติถึงความลำเอียงที่เข้าข้างตัวเอง” (Self-Serving Bias) อคตินี้ คือ แนวโน้มทางจิตวิทยาที่ทำให้บุคคล (ในกรณีนี้ คือ ผู้นำทางการเมือง) ตีความเหตุการณ์ในลักษณะที่ช่วยปกป้องและเสริมสร้าง “ความรู้สึกมีคุณค่าในตนเอง” (Self-Worth) อคติที่รับใช้ตนเองอธิบายได้อย่างง่าย ว่าทำไมผู้นำถึงมีพฤติกรรม ออกมาดังนี้

• รับความดีความชอบสำหรับผลลัพธ์ที่ดี
  เมื่อผลลัพธ์ออกมาดีพวกเขาจะกล่าวอ้างว่า ความสำเร็จนั้นเป็นผลมาจากความสามารถ การตัดสินใจ หรือนโยบายของตนเอง
• โทษปัจจัยภายนอกสำหรับผลลัพธ์ที่ไม่ดี
  เมื่อผลลัพธ์ออกมาแย่ พวกเขาจะโทษสิ่งที่อยู่เหนือการควบคุมของตนเอง เช่น โชคชะตา สภาวะแวดล้อม หรือบุคคลอื่นๆ

พฤติกรรมลักษณะนี้มีเป้าหมาย คือ การลดความรับผิดชอบส่วนบุคคล และรักษาอำนาจทางการเมืองไว้ โดยการแสดงให้ประชาชนเห็นว่ารัฐบาลนั้นมีประสิทธิภาพเมื่อทุกอย่างเป็นไปด้วยดี แต่ไม่มีความผิดเมื่อสิ่งต่างๆเลวร้ายลง

Case Study: ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ

กรณีศึกษาด้านเศรษฐกิจ เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของอคติถึงความลำเอียงที่เข้าข้างตัวเองในการทำงาน เมื่อ GDP ตกต่ำลงอย่างรุนแรง (ความล้มเหลว) รัฐบาลจะรีบเบี่ยงเบนความสนใจและความรับผิดชอบ โดยกล่าวโทษถึง

• ราคาน้ำมันทั่วโลก (ปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้)
• ความขัดแย้งระหว่างประเทศ (ปัจจัยภายนอกที่ไม่เกี่ยวข้องกับนโยบายภายใน)
• รัฐบาลชุดก่อน (ปัจจัยภายนอกด้านเวลาและการเมือง)

เมื่อ GDP ดีขึ้นเล็กน้อยในไตรมาสถัดมา (ความสำเร็จ) รัฐบาลจะนำความดีความชอบทั้งหมดมาเป็นของตนทันที โดยอ้างว่า “นโยบายเศรษฐกิจของเรากำลังทำงานได้ผล” (ปัจจัยภายใน คือ ความสามารถของรัฐบาล)

5. การรักษาอำนาจ (Authority Preservation) กับแรงจูงใจทางการเมือง ในการหลีกเลี่ยงการยอมรับความผิดพลาด

หัวข้อนี้เรามุ่งเน้นไปที่ปัจจัยทาง “รัฐศาสตร์” (Political Science) โดยตรง ซึ่งอธิบายว่า ทำไมผู้นำถึงหลีกเลี่ยงการยอมรับความผิดพลาดอย่างเปิดเผย เนื่องจากเป็นอันตรายต่อ “อำนาจ” (Authority) และ “เสถียรภาพทางการเมือง” ของพวกเขา “การรักษาอำนาจ” (Authority Preservation) คือ หลักการที่ผู้นำให้ความสำคัญสูงสุด กับการรักษาความชอบธรรมและการควบคุมสถานการณ์เอาไว้ เพราะในโลกของการเมือง การยอมรับความผิดพลาดถือเป็นความเสี่ยงสูง ที่อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ทำลายอาชีพการเมืองได้ โดยการยอมรับความผิดพลาดหรือความล้มเหลวอย่างเปิดเผย อาจนำไปสู่ผลกระทบทางการเมืองที่ร้ายแรง ดังนี้

• ทำให้สาธารณชนและผู้สนับสนุนตั้งคำถามถึงความสามารถ และความเหมาะสมที่จะอยู่ในตำแหน่ง
• ฝ่ายตรงข้ามจะใช้ความผิดพลาดนั้น เป็นหลักฐานในการโจมตีทางการเมือง และเรียกร้องให้มีการเปลี่ยนแปลง
• เมื่อผู้นำดูเหมือนควบคุมสถานการณ์ไม่ได้ ความภักดีของพรรคพวก และผู้ใต้บังคับบัญชาอาจลดลง ทำให้เกิดความอ่อนแอในทีม
• สาธารณชนและสื่อมวลชนจะเรียกร้องให้ผู้นำ หรือผู้เกี่ยวข้องรับผิดชอบด้วยการลาออก
• อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองครั้งใหญ่ หรือแม้กระทั่งการล้มลงของรัฐบาล

ด้วยเหตุนี้ “การรักษาอำนาจ” จึงมีความสำคัญมากกว่าการยอมรับความจริง และในบริบททางการเมือง ผู้นำมักจะมองว่าการรักษาเสถียรภาพของตนเองและรัฐบาล เป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม (ถึงแม้จะเป็นการตีความเข้าข้างตนเองก็ตาม)

Case Study: ความล้มเหลวทางความมั่นคง

กรณีที่เกิดความล้มเหลวครั้งใหญ่ด้านการข่าวกรองจนนำไปสู่เหตุโจมตี เป็นตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า ต้นทุนทางการเมืองของการยอมรับผิดนั้นสูงเกินไป และเมื่อเกิดเหตุการณ์เช่นนี้ขึ้น กลไกการรักษาอำนาจจะทำงานทันที ด้วยการ

• เน้นย้ำ “มาตรการรักษาความปลอดภัยใหม่” แทนที่จะยอมรับการกำกับดูแลที่ผิดพลาด โดยผู้นำจะเบี่ยงเบนความสนใจด้วยการมุ่งเน้น ไปที่มาตรการในอนาคตที่ดูเข้มแข็งและเด็ดขาด (ซึ่งสอดคล้องกับ Impression Management) แทนที่จะเจาะลึกถึงความผิดพลาดในการกำกับดูแลในอดีต
• ผู้นำสูงสุดจะหลีกเลี่ยงการรับผิดชอบโดยตรง เพื่อป้องกันความเสียหายต่อภาพลักษณ์ของตนเอง
• ใช้เจ้าหน้าที่ระดับล่างเป็นแพะรับบาป โดยมีการปลดหรือลงโทษเจ้าหน้าที่ระดับล่างหรือระดับปฏิบัติการแทน โดยอ้างว่าเป็นความผิดพลาดในการทำงานของบุคคล เพื่อให้ดูเหมือนว่าได้มีการ “แสดงความรับผิดชอบ” แล้ว

6. การหาแพะรับบาป (Scapegoating) หรือการหาคนอื่นมารับความผิดแทน

หัวข้อนี้กล่าวถึง “กลวิธีทางการเมืองแบบดั้งเดิม” และมีประสิทธิภาพสูงที่เรียกว่า “การหาแพะรับบาป” (Scapegoating) ซึ่งเป็นกลไกทางสังคมที่รัฐบาลหรือผู้นำใช้เพื่อ “เบี่ยงเบน” (Divert) ความสนใจและความโกรธของสาธารณชน ให้ออกจากตนเองเมื่อเกิดความล้มเหลวขึ้น เมื่อสถานการณ์เลวร้ายลงหรือเกิดความผิดพลาด การหาเป้าหมายเพื่อโยนความผิดให้ ถือเป็นกลยุทธ์ที่ง่ายและรวดเร็วที่สุด เพื่อจัดการกับวิกฤตความรับผิดชอบ โดยเป้าหมายที่ถูกเลือก มักจะเป็นกลุ่มที่ถูกมองว่ามีอำนาจน้อยกว่ารัฐบาลกลาง หรือเป็นกลุ่มที่สาธารณชนสามารถยอมรับได้ว่าสมควรถูกตำหนิ ได้แก่

• เจ้าหน้าที่ท้องถิ่น โดยอาจถูกกล่าวหาว่าไม่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
• พรรคฝ่ายค้าน โดยอาจถูกกล่าวหาว่าสร้างความวุ่นวายหรือขัดขวางการทำงาน
• รัฐบาลชุดก่อน โดยอาจถูกกล่าวโทษว่าเป็นผู้สร้างปัญหาที่เป็นต้นตอของวิกฤต
• ทีมเทคนิค / ผู้เชี่ยวชาญ โดยอาจถูกกล่าวหาว่าให้คำแนะนำที่ผิดพลาดหรือข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง
• ผู้มีบทบาทระหว่างประเทศ โดยอาจถูกกล่าวโทษว่าเป็นผลจากสงครามการค้า หรือภาวะเศรษฐกิจโลก
• สภาพอากาศหรือธรรมชาติ โดยอาจถูกกล่าวอ้างว่าเป็นเหตุสุดวิสัยที่มนุษย์ควบคุมไม่ได้

วัตถุประสงค์หลักของการหาแพะรับบาป ก็คือ การเบี่ยงเบนความโกรธของสาธารณชน ให้ออกจากอำนาจส่วนกลาง โดยการสร้างจุดสนใจใหม่สำหรับความผิดพลาดนั้นๆ

Case Study: ความล้มเหลวในการแจกจ่ายวัคซีน

เมื่อเกิดความล่าช้าอย่างมากในการแจกจ่ายวัคซีน ซึ่งตามหลักการแล้ว รัฐบาลกลางจะรับผิดชอบการจัดซื้อ รวมถึงการวางแผนระดับชาติ กลไกการหาแพะรับบาปจะทำงานเพื่อเบี่ยงเบนความรับผิดชอบ ดังนี้

• การโทษคลินิกท้องถิ่น โดยอาจถูกกล่าวหาว่าจัดการไม่ดี หรือมีปัญหาการลงทะเบียน
• การโทษบริษัทขนส่ง / โลจิสติกส์ โดยอาจถูกกล่าวหาว่าจัดส่งล่าช้า หรือมีปัญหาด้านห่วงโซ่อุปทาน
• การโทษ “ประชาชนที่ไม่ปฏิบัติตามกฎ” โดยอาจถูกกล่าวหาว่าเป็นเพราะประชาชน ไม่ให้ความร่วมมือหรือไม่มาตามนัด ทำให้ระบบเกิดการหยุดชะงัก

แม้ว่าการหาแพะรับบาป จะช่วยบรรเทาความไม่พอใจของสาธารณชนได้ในระยะสั้น แต่ในระยะยาวอาจบ่อนทำลายความไว้วางใจ ในสถาบันของรัฐทั้งหมดได้ หากประชาชนรับรู้ว่ามีการปฏิเสธความรับผิดชอบอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นหนึ่งในรูปแบบของ “การโยนความผิด” ที่เป็นวิธีที่รวดเร็วที่สุด ในการแสดงให้สาธารณชนเห็นว่า “มีคนรับผิดชอบแล้ว” โดยที่ตัวผู้นำเองไม่ต้องลงจากตำแหน่ง ซึ่งถือเป็นการช่วยป้องกันไม่ให้แรงกดดันนั้น พุ่งตรงไปที่ผู้นำระดับสูงสุด ที่อาจทำให้รัฐบาลต้องล่มสลายได้

7. การกระจายความรับผิดชอบ (Diffusion of Responsibility) สู่เหตุผลที่ไม่มีใครก้าวขึ้นมารับผิดชอบ

หัวข้อนี้อธิบายถึงปรากฏการณ์ที่ความรับผิดชอบในการตัดสินใจ และการดำเนินการลดน้อยลง ในระบบที่มีขนาดใหญ่และซับซ้อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน “ระบบราชการขนาดใหญ่” ตามหลักการของ “การกระจายความรับผิดชอบ” (Diffusion of Responsibility) เมื่อมีคนจำนวนมากเข้ามาเกี่ยวข้อง กับเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง แต่ไม่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน ทุกคนจะรู้สึกว่าภาระในการดำเนินการนั้นถูก “แบ่งเบา” ไปให้คนอื่นๆ ซึ่งนำไปสู่ความเฉื่อยชาและการละเลย และเมื่อเกิดวิกฤตขึ้น กลไกนี้จะส่งผลให้การตอบสนองต่อวิกฤตช้าลงและไม่มีประสิทธิภาพ โดยอาจเกิดเหตุการณ์ ดังนี้

• เจ้าหน้าที่หรือหน่วยงานต่างๆจะรอคำสั่ง หรือรอให้หน่วยงานอื่นก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำก่อน
• การตัดสินใจที่สำคัญและเร่งด่วน มักถูกโยนไปมาระหว่างแผนกหรือกระทรวง ทำให้ไม่มีใครลงนามในคำสั่งอย่างเด็ดขาด
• เนื่องจากหลายฝ่ายต้องอนุมัติหรือรับทราบ ส่งผลให้เกิดความซับซ้อนและสับสนในข้อมูล
• เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการมักจะกลัวว่าหากตัดสินใจทำอะไรลงไปก่อน โดยที่ยังไม่ได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการและเกิดความผิดพลาด จะต้องรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียว (ซึ่งสอดคล้องกับหลักการ Authority Preservation ที่เน้นการหลีกเลี่ยงความผิด)

ผลลัพธ์ของการกระจายความรับผิดชอบ คือ การตอบสนองต่อวิกฤตที่ช้า ขาดความเป็นเอกภาพ และเป็นการตั้งรับ แทนที่จะเป็นการดำเนินการเชิงรุกและเด็ดขาด

Case Study: ภาวะฉุกเฉินเมื่อเกิดไฟป่า

กรณีศึกษาเกี่ยวกับไฟป่า แสดงให้เห็นว่าการขาดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน สามารถนำไปสู่หายนะได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น

• เมื่อเกิดไฟป่าขนาดใหญ่ กระทรวงต่างๆที่เกี่ยวข้อง (เช่น กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติ กระทรวงกลาโหม / มหาดไทย กระทรวงการคลัง) ต่างโต้แย้งว่าใครมีอำนาจหน้าที่ ที่จะรับผิดชอบและควบคุมการสั่งการหลัก
• การประกาศภาวะฉุกเฉินถือเป็นการยอมรับโดยนัยว่า “ต้องรับผิดชอบ” ต่อการจัดการทรัพยากร และการควบคุมวิกฤต ดังนั้น ทุกฝ่ายจึงหลีกเลี่ยงการเป็นผู้ริเริ่ม

ผลลัพธ์จากตัวอย่างที่อาจเกิดขึ้น อาจนำไปสู่ไฟป่าที่แพร่กระจายโดยไม่สามารถควบคุมได้ ในขณะที่หน่วยงานต่างๆยังคงถกเถียงเรื่องอำนาจ การตัดสินใจล่าช้าเป็นผลมาจากการที่ทุกฝ่าย พยายามหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่จะต้องรับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียว หากการตัดสินใจนั้นผิดพลาด

8. การละเลยคุณธรรม (Moral Disengagement) หรือวิธีที่ผู้นำ “ตัดขาด” จากผลกระทบที่ตนก่อ

หัวข้อนี้อธิบายถึง “กลไกทางจิตวิทยาที่อันตรายที่สุด” ซึ่งช่วยให้ผู้นำสามารถตัดสินใจ กระทำสิ่งที่ก่อให้เกิดความเสียหายหรือความเจ็บปวด โดยที่ยังคงรักษาความรู้สึกว่าตนเองเป็นคนดีและมีศีลธรรมไว้ได้ กลไกนี้เรียกว่า “การละเลยคุณธรรม” (Moral Disengagement) ตามทฤษฎีของ อัลเบิร์ต แบนดูรา (Albert Bandura)

คำว่า “การละเลยคุณธรรม” (Moral Disengagement) คือ กระบวนการที่บุคคล (ในบริบทนี้คือผู้นำ) “แยกการกระทำที่ผิดศีลธรรมออกจากมาตรฐานทางศีลธรรมส่วนตัว” โดยการใช้ภาษาและเหตุผล เพื่อบิดเบือนการรับรู้ถึงผลลัพธ์ของพฤติกรรมนั้นๆ โดยผู้นำมักใช้คำพูดหรือเหตุผลเหล่านี้ เพื่อลดความรู้สึกผิดและเพิ่มการยอมรับในตนเอง สำหรับการกระทำที่ส่งผลร้าย

กลไก	ตัวอย่างคำพูด	วัตถุประสงค์
การให้เหตุผลทางศีลธรรม	“เรากระทำเพื่อผลประโยชน์ที่ยิ่งใหญ่กว่า”	ให้เหตุผลว่าการกระทำที่ผิดนั้น แท้จริงแล้ว มีเป้าหมายที่สูงส่งกว่า
การลดความร้ายแรง	“สื่อนำเสนอความเสียหายเกินจริง”	ทำให้ผลกระทบของการกระทำ ดูไม่รุนแรง เท่าที่เป็นจริง
การเปรียบเทียบเชิงบิดเบือน	“มันอาจจะแย่กว่านี้ก็ได้” หรือ “ประเทศ อื่นจัดการได้แย่กว่าเรา”	นำการกระทำของตนไปเปรียบเทียบกับสิ่ง ที่เลวร้ายกว่ามาก เพื่อทำให้การกระทำ ของตนดูดีขึ้น

กลไกนี้จะช่วยขจัดความรู้สึกผิดส่วนตัว และแทนที่ด้วยการให้เหตุผลทางศีลธรรม โดยผู้นำไม่ได้ปฏิเสธเหตุการณ์ แต่ปฏิเสธความรู้สึกผิดที่ควรมาพร้อมกับเหตุการณ์นั้น

Case Study: ความเสียหายต่อพลเรือนระหว่างปฏิบัติการทางทหาร

กรณีศึกษาที่พลเรือนได้รับบาดเจ็บหรือเสียชีวิต เนื่องจากการบริหารจัดการที่ผิดพลาดระหว่างปฏิบัติการทางทหาร แสดงให้เห็นถึงการละเลยคุณธรรมในทางปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น เมื่อเกิดความเสียหายต่อพลเรือนอย่างชัดเจน เจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องมักจะตอบสนองด้วยการใช้ภาษา เพื่อตัดขาดตนเองจากความรู้สึกผิด เช่น

• “สิ่งนี้มีความจำเป็นเพื่อธำรงรักษาเสถียรภาพ” (ใช้การให้เหตุผลทางศีลธรรม เพื่อยกระดับความรุนแรงให้กลายเป็นการกระทำเพื่อ “ความสงบเรียบร้อย” ของประเทศ)
• “ความเสียหายข้างเคียงเกิดขึ้นได้ทุกที่” (ใช้การเปรียบเทียบเชิงบิดเบือน เพื่อทำให้เหตุการณ์ดูเหมือนเป็นส่วนหนึ่ง ที่ยอมรับได้ของการดำเนินงาน)

ผลกระทบที่เกิดขึ้นเมื่อผู้นำใช้กลไกนี้ พวกเขาสามารถตัดสินใจที่สร้างความเจ็บปวด หรือความสูญเสียซ้ำแล้วซ้ำเล่าได้ โดยไม่รู้สึกผิดหรือสำนึกในความรับผิดชอบส่วนตัว เนื่องจากพวกเขาเชื่อมั่นว่าการกระทำเหล่านั้นเป็นสิ่งที่ “ถูกต้อง” หรือ “จำเป็น” ภายใต้บริบทที่บิดเบือนไปแล้ว

การละเลยคุณธรรม (Moral Disengagement) ถือเป็นขั้นสุดท้ายของการปฏิเสธความรับผิดชอบ เพราะไม่ได้ปฏิเสธว่าเกิดอะไรขึ้นแต่ปฏิเสธว่า “การกระทำนั้นผิด”

9. การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ (Accountability Avoidance) ด้วยศิลปะของการทำให้ความรับผิดชอบตรวจสอบไม่ได้

หัวข้อนี้เน้นไปที่การออกแบบ “โครงสร้าง” และ “กระบวนการ” ของรัฐบาล เพื่อทำให้ความรับผิดชอบส่วนบุคคล ในความล้มเหลวหรือความผิดพลาด “ไม่สามารถติดตามได้” หรือทำให้มันสลายไปในระบบราชการที่ซับซ้อน กลไกนี้เรียกว่า “การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ” (Accountability Avoidance) โดยรัฐบาลที่ต้องการรักษาอำนาจ มักจะสร้างโครงสร้างที่ซับซ้อน เพื่อป้องกันไม่ให้มีการชี้เป้าความผิดไปที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง โดยเฉพาะผู้นำระดับสูง ผู้นำมักใช้กลวิธีเหล่านี้เพื่อยืดเวลาและสร้างความคลุมเครือ จนกระทั่งความสนใจของสาธารณชนจางหายไป เช่น

• ตั้ง “คณะกรรมการพิเศษ” ซึ่งเป็นหน่วยงานชั่วคราวที่มีอำนาจจำกัด เพื่อย้ายปัญหาออกจากสายตาของหน่วยงานหลัก และเป็นเพียงการสร้างภาพว่ามีการ “ดำเนินการ” แล้ว
• ยืดระยะเวลาการสืบสวนออกไปนานหลายเดือนหรือหลายปี และเมื่อรายงานออกมาในที่สุด ก็ไม่ได้อยู่ในความสนใจของสาธารณชนแล้ว
• รายงานที่ถูกเปิดเผยมีข้อมูลไม่ครบถ้วน คลุมเครือ หรือเป็นเพียงข้อมูลทางเทคนิคที่เข้าใจยาก
• เปลี่ยนโฆษกอยู่บ่อยครั้ง ทำให้ยากต่อการระบุว่าใครคือ “ใบหน้า” ที่รับผิดชอบต่อการสื่อสารหรือการตัดสินใจ
• ใช้ถ้อยคำที่ไม่ชัดเจนและภาษาที่คลุมเครือ เช่น “อยู่ระหว่างดำเนินการ” “อยู่ระหว่างการทบทวน” หรือ “จะดำเนินการในขั้นตอนต่อไป” เพื่อหลีกเลี่ยงการให้คำตอบหรือคำมั่นสัญญาที่ชัดเจน

กลไกทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อ “ซื้อเวลา” และ “สร้างความสับสน” ให้กับกระบวนการยุติธรรม และการรับผิดชอบต่อสาธารณะ ทำให้ความรับผิดชอบที่เคยร้อนแรงค่อยๆ “เย็นตัวลง” และหายไปในระบบ

Case Study: น้ำประปาปนเปื้อน

กรณีศึกษาที่ประชาชนล้มป่วยจากระบบน้ำประปาปนเปื้อน เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของความพยายาม ในการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ เช่น

• เมื่อเรื่องแดงขึ้น ก็มีการตั้งคณะกรรมการใหม่ขึ้นมาเพื่อตรวจสอบทันที (กลวิธีในการสร้างคณะกรรมการพิเศษ)
• เมื่อคณะกรรมการชุดแรกไม่คืบหน้าหรือถูกตั้งคำถาม ก็มีการตั้งคณะกรรมการชุดที่สอง (กลวิธีในการดึงช้าในการสืบสวน)
• ตั้ง “คณะทำงานเฉพาะกิจ” (Task Force) โดยเปลี่ยนชื่อหน่วยงานไปเรื่อยๆ เพื่อสร้างภาพลักษณ์ของการ “ดำเนินการ” อย่างเข้มแข็ง แต่ในความเป็นจริงคือการวนลูปการสอบสวน
• ผ่านไปหลายเดือน ไม่มีใครลาออก ไม่มีใครยอมรับความผิด และไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง

ผลกระทบต่อประชาชน

เมื่อรัฐบาลหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ โดยใช้กลไกทางจิตวิทยาและการเมืองที่กล่าวมาทั้งหมด ผลกระทบโดยตรงและรุนแรงจะตกอยู่กับประชาชน ดังนี้

• วิกฤตยืดเยื้อยาวนานขึ้น เพราะการปฏิเสธความจริงทำให้การแก้ปัญหาทำได้ช้า
• การแก้ไขปัญหาเป็นไปอย่างเชื่องช้า เนื่องจากไม่มีใครยอมรับความผิด และไม่มีใครก้าวขึ้นมาตัดสินใจอย่างเด็ดขาด
• ความเชื่อมั่นของสาธารณชนลดลงอย่างมาก เพราะรัฐบาลถูกมองว่าไม่ซื่อสัตย์หรือไม่มีความสามารถ
• ความแตกแยกทางสังคมเพิ่มขึ้น เนื่องจากกลยุทธ์การหาแพะรับบาป (Scapegoating) สร้างความขัดแย้งในสังคม
• ข้อมูลเท็จแพร่กระจายเพราะรัฐบาลใช้การบิดเบือนข้อมูล และการควบคุมเรื่องเล่าแทนความโปร่งใส
• ประชาชนได้รับอันตรายโดยไม่จำเป็น เพราะการดำเนินการที่ล่าช้าและการตัดสินใจที่ผิดพลาด ในนามของการรักษาอำนาจ (Authority Preservation)

---

การปฏิเสธที่จะยอมรับความผิดพลาด ไม่ใช่แค่ข้อบกพร่องเท่านั้น แต่เป็นผลลัพธ์ที่คาดการณ์ได้ ซึ่งถูกกำหนดโดยจิตวิทยา กลยุทธ์การสื่อสาร แรงกดดันทางการเมือง และการออกแบบระบบราชการ และเมื่อเราทำความเข้าใจในประเด็นเหล่านี้ได้ ก็จะช่วยให้ประชาชนได้รับความชัดเจนและเกิดปัญญาว่า “ทำไมรัฐบาลจึงมีพฤติกรรมเช่นนี้” “จิตวิทยากำหนดการตัดสินใจทางการเมืองอย่างไร” และมี “กลวิธีใดบ้างที่ถูกนำมาใช้เพื่อบิดเบือนความรับผิดชอบ” เมื่อประชาชนที่มีข้อมูลมากขึ้นก็จะถูกชักใยได้ยากขึ้น และจะช่วยให้เราในฐานะประชาชนรู้วิธีเลือกผู้นำในอนาคตนั่นเอง