Brand Equity vs Brand Values คุณค่าของแบรนด์ที่ความหมายไม่เหมือนกัน
จากประสบการณ์ที่ผมสอนเรื่อง การสร้างแบรนด์ (Branding) มาหลายครั้ง ผมมักจะเจอกับคำถามที่เกี่ยวกับ 2 คำนี้อยู่บ่อยครั้ง ซึ่งนั่นก็คือ Brand Equity และ Brand Values เพราะเนื่องจากทั้ง 2 คำนี้ถูกแปลเป็นภาษาไทยแบบเหมือนกันเป๊ะๆว่า “คุณค่าของแบรนด์” ผมเลยไม่แปลกใจเลยที่ 2 คำนี้จะสร้างความสับสนให้กับใครหลายๆคน จนเกิดคำถามตามมาว่า Brand Equity และ Brand Values มันเหมือนกันไหม
จุดผิดพลาดของการวาง Brand Positioning ที่นักการตลาดมักมองไม่เห็น
หนึ่งในความผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดในการสร้างแบรนด์ (Branding) คือ การที่ผู้ประกอบการมักจะกำหนด ตำแหน่งแบรนด์ (Brand Positioning) จาก “ความต้องการของตัวเอง” มากกว่า “ความต้องการที่แท้จริงของตลาด” พวกเขามักจะตั้งคำถามกับตัวเองว่า “เราอยากให้แบรนด์ของเราเป็นตัวแทนของอะไร” หรือ “ภาพลักษณ์แบบไหนที่เราอยากจะสร้างขึ้นมา” แต่กลับละเลยที่จะตั้งคำถามสำคัญในมุมของลูกค้า
บริหารหลายแบรนด์อย่างมีกลยุทธ์ด้วย Brand Portfolio Matrix
เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น ขอบเขตของธุรกิจมักขยายตัวเกินกว่าการมีเพียงแบรนด์เดียว ไปสู่การบริหารพอร์ตโฟลิโอ (Portfolio) ที่ประกอบด้วยแบรนด์หลัก (Brands) แบรนด์ย่อย (Sub-Brands) และกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย (Product Lines) ซึ่งการเติบโตนี้มักจะนำมาซึ่งความท้าทายใหม่ๆหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดจำนวนแบรนด์ที่เหมาะสมที่ควรจะมี การวางตำแหน่งทางการตลาดของแต่ละแบรนด์ (Maket Positioning) การประเมินว่าแบรนด์ในเครือเกิดการแข่งขันกันเองหรือไม่ ตลอดจนการพิจารณาว่าเรากำลังขยายแบรนด์
เบื้องหลังความยิ่งใหญ่ของ Google Platform Ecosystem
ในระบบเศรษฐกิจดิจิทัลยุคปัจจุบัน มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถก้าวขึ้นมาครองความยิ่งใหญ่ในฐานะ “ผู้นำด้านระบบนิเวศ” (Ecosystem) ได้เทียบเท่ากับ Google ภายใต้บริษัทแม่อย่าง Alphabet Inc. ที่เริ่มต้นจากการเป็นเพียงเครื่องมือสืบค้นข้อมูล (Search Engine) และได้วิวัฒนาการไปสู่หนึ่งในระบบนิเวศแพลตฟอร์มที่มีความซับซ้อน มีการเชื่อมโยงถึงกัน และมีการบูรณาการเชิงกลยุทธ์ ที่ลึกซึ้งที่สุดเท่าที่เคยมีมา เรื่องราวนี้จึงไม่ใช่เพียงแค่การขยายผลิตภัณฑ์ใหม่ๆออกสู่ตลาดเท่านั้น แต่ยังเป็นกรณีศึกษาที่สำคัญในด้านสถาปัตยกรรมระบบนิเวศ (Ecosystem Architecture) การจัดการข้อมูลอย่างเป็นระบบ (Data Orchestration) และการใช้กลยุทธ์ (Strategy) เพื่อเข้าควบคุมพฤติกรรมบนโลกดิจิทัลของผู้คนทั่วโลก
Cross-Functional Strategy กับวิธีการเชื่อมโยงให้ทุกทีมเดินไปในทิศทางเดียวกัน
หลายองค์กรมักทุ่มเงินลงทุนมหาศาล ไปกับการปั้นกลยุทธ์ที่ซับซ้อนและดูดี ไม่ว่าจะเป็นการวางตำแหน่งทางการตลาด (Market Positioning) แผนการเติบโต (Growth Plans) หรือแผนงานการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) แต่ทว่าแม้จะมีทิศทางที่ชัดเจนมากเพียงใด การนำไปปฏิบัติจริงมักกลับล้มเหลวไม่เป็นท่า สาเหตุนั้นอาจเป็นเพราะว่าความล้มเหลวของกลยุทธ์ ไม่ได้เกิดขึ้นที่ระดับผู้บริหารสูงสุด แต่เกิดขึ้นที่ “ช่องว่างระหว่างแผนก”
เจาะลึกกลยุทธ์ Data-Driven Marketing ของ Amazon กับขุมพลังขับเคลื่อนยอดขายระดับโลก
ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลที่ใครต่อใครต่างนิยามว่า “ข้อมูลคือขุมทรัพย์น้ำมันแห่งศตวรรษใหม่” โดยแบรนด์อย่าง Amazon ได้พิสูจน์ให้เห็นว่าพวกเขาไม่ได้เพียงแค่ครอบครองขุมทรัพย์นั้น แต่ยังเป็นผู้เชี่ยวชาญในการสกัด และกลั่นกรองข้อมูลมาใช้งานได้อย่างเหนือชั้นกว่าใคร และสิ่งที่ทำให้ Amazon กลายเป็นยักษ์ใหญ่ที่ยากจะต่อกร ที่ไม่ใช่แค่การมีฐานข้อมูลขนาดมหาศาลในมือ แต่คือ ชั้นเชิงในการ “แปรเปลี่ยน” ตัวเลขและพฤติกรรมดิบๆ ให้กลายเป็นการตัดสินใจทางการตลาดที่เฉียบคม แม่นยำ และสามารถขยายผล เพื่อสร้างรายได้มหาศาลแบบวินาทีต่อวินาที
ถอดรหัส Innovation Flywheel Strategy ของ Apple กับสูตรลับการเติบโตที่ทำให้ลูกค้าภักดีขั้นสุด
คนส่วนใหญ่มักนึกถึง Apple ในภาพของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นระดับไอคอน ไม่ว่าจะเป็น iPhone, Mac หรือ iPad แต่ในความเป็นจริงแล้ว ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริงของ Apple ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่ทว่ามันคือการสร้าง “ระบบ” หรือกลไกที่ส่งเสริมกันเองอย่างต่อเนื่อง ที่เรียกว่า “วงล้อแห่งนวัตกรรม” (Innovation Flywheel) ซึ่งกลไกนี้เองที่ช่วยให้ Apple สามารถรักษาการเติบโตในระยะยาว เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆให้ประสบความสำเร็จได้อย่างต่อเนื่อง ตลอดจนสร้างสายสัมพันธ์ที่เหนียวแน่น จนลูกค้าไม่อาจเปลี่ยนใจไปใช้แบรนด์อื่น และสามารถทำผลงานได้เหนือกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา
วิธีค้นหากลุ่มลูกค้าที่ทำกำไรสูงสุด (Most Profitable Customers) ในธุรกิจของคุณ
การระบุว่าลูกค้ากลุ่มใด คือ “กลุ่มลูกค้าที่สร้างกำไรสูงสุด” (Most Profitable Customers นั้นมีความซับซ้อนมากกว่าแค่การมองหาคนที่เข้ามาซื้อของบ่อย หรือยอมจ่ายเงินก้อนใหญ่ในครั้งเดียว เพราะในมิติทางธุรกิจที่ยั่งยืน กลุ่มลูกค้าที่มีคุณภาพไม่ได้วัดกันที่ยอดขายรวม (Revenue) เท่านั้น แต่คือ กลุ่มที่สามารถสร้าง “มูลค่าระยะยาว” (Long-Term Value) ให้กับองค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับทรัพยากรที่เราต้องเสียไป หากจะวิเคราะห์ให้เห็นภาพชัดเจน เราต้องพิจารณาผ่านสมการกำไรพื้นฐานที่ว่า กำไรจากลูกค้า = รายได้ – (ค่าใช้จ่ายในการได้ลูกค้ามา + ต้นทุนการให้บริการ + ค่าใช้จ่ายในการรักษาฐานลูกค้า)
Networked Strategy Model พลังของธุรกิจที่เชื่อมโยงทุกอย่างเข้าด้วยกัน
ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา การวางกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) มักจะดำเนินไปตามเส้นทางที่คาดเดาได้ภายใต้โมเดลแบบเส้นตรง (Linear Model) นั่นคือ ปัจจัยนำเข้า > กระบวนการ > ผลผลิต > ลูกค้า ซึ่งโมเดลนี้เองที่เป็นตัวกำหนดวิธีการดำเนินงาน การขยายตัว และการแข่งขันของธุรกิจ โดยมุ่งเน้นไปที่การสร้างห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) การปรับปรุงกระบวนการภายในให้มีประสิทธิภาพสูงสุด และการส่งมอบสินค้าไปยังลูกค้าที่ปลายน้ำ แต่อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบันเรากำลังอยู่ในโลกที่ลูกค้ามีปฏิสัมพันธ์ผ่านจุดสัมผัส
ถอดรหัสกลยุทธ์การพลิกฟื้น LEGO จากเกือบล้มละลายสู่แบรนด์ระดับโลก
ในช่วงต้นทศวรรษ 2000 แบรนด์ที่ชื่อ LEGO เคยตกอยู่ในสภาวะเกือบล้มละลาย รายได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง ค่าใช้จ่ายพุ่งสูงจนเกินควบคุม และบริษัทสูญเสียทิศทางในการดำเนินธุรกิจ แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นได้กลับกลายเป็นหนึ่ง ในเรื่องราวการพลิกฟื้นธุรกิจที่น่าทึ่งที่สุดในโลกธุรกิจสมัยใหม่ ซึ่งเป็นผลพวงมาจากการปรับกลยุทธ์ใหม่ การมีระเบียบวินัยในการดำเนินงาน และการทำความเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง ซึ่งผมจะพาผู้อ่านย้อนเวลากลับไปดูกันครับว่า LEGO ทำอย่างไรกับการพลิกฟื้นธุรกิจของตัวเองให้กลับมาเฉิดฉายได้อีกครั้ง