IBM Reinvention Strategy เมื่อยักษ์ใหญ่คอมพิวเตอร์เปลี่ยนตัวเองสู่ผู้นำด้านเทคโนโลยี
ตลอดช่วงเวลาส่วนใหญ่ของศตวรรษที่ 20 ชื่อของ IBM นั้นมีความหมายเทียบเท่ากับอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ โดยบริษัทเป็นเจ้าตลาดโลกในด้านเครื่องคอมพิวเตอร์เมนเฟรม ระบบสำหรับองค์กร และเครื่องจักรทางธุรกิจต่างๆ แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อเข้าสู่ช่วงต้นทศวรรษ 1990 อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ก็เริ่มเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ กับการก้าวขึ้นมาของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (Personal Computer – PC) ระบบเครือข่ายแบบกระจายศูนย์ และเทคโนโลยีที่ขับเคลื่อนด้วยซอฟต์แวร์ ที่ได้กลายเป็นภัยคุกคามต่อโมเดลธุรกิจฮาร์ดแวร์แบบดั้งเดิมของ IBM และส่งผลให้บริษัทต้องสูญเสียรายได้มหาศาลนับพันล้านดอลลาร์ จนเหล่านักวิเคราะห์ต่างเสนอแนะ ให้มีการแยกบริษัทออกเป็นหน่วยย่อยๆเพื่อความอยู่รอด
กลยุทธ์พัฒนาสินค้าด้วย Kano Model เพื่อสร้างความพึงพอใจลูกค้า
ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการบริหารจัดการประสบการณ์ลูกค้านั้น ความท้าทายสำคัญที่องค์กรต้องเผชิญ คือ การจำแนกให้ได้ว่าคุณสมบัติใดของผลิตภัณฑ์ ที่สำคัญต่อลูกค้าอย่างแท้จริง เพราะไม่ใช่ทุกฟีเจอร์จะส่งผลต่อความพึงพอใจในระดับที่เท่ากัน บางคุณสมบัติเป็นสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังว่าต้องมีอยู่แล้ว ในขณะที่บางคุณสมบัติสามารถสร้างความประทับใจ และกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันได้ และเพื่อตอบโจทย์ความซับซ้อนนี้ ดร.โนริอากิ คาโนะ (Noriaki Kano) ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพชาวญี่ปุ่น จึงได้พัฒนา “Kano Model” ขึ้นมาในช่วงทศวรรษ 1980 เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถจัดกลุ่มคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ ตามอิทธิพลที่มีต่อความพึงพอใจของลูกค้า
OODA Loop Framework วงจรการคิดและการตัดสินใจขององค์กรยุคใหม่
ในโลกของการแข่งขันไม่ว่าจะเป็นด้านธุรกิจ เทคโนโลยี หรือกลยุทธ์ทางการทหาร ความสำเร็จมักขึ้นอยู่กับความรวดเร็ว และประสิทธิภาพในการตัดสินใจขององค์กร บริษัทที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด พฤติกรรมผู้บริโภค และภัยคุกคามจากคู่แข่งได้เร็วกว่า มักจะกุมความได้เปรียบที่สำคัญไว้ได้ ซึ่งหนึ่งในกรอบแนวคิด (Framework) ที่มีอิทธิพลมากที่สุดสำหรับการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ก็คือ OODA Loop ที่อธิบายถึงกระบวนการที่บุคคล และองค์กรใช้ในการสังเกตการณ์สถานการณ์ วิเคราะห์ข้อมูล ตัดสินใจ และลงมือทำอย่างรวดเร็ว ท่ามกลางสภาวะแวดล้อมที่ไม่อยู่นิ่ง ซึ่งผมจะพาผู้อ่านมารู้จักกับกรอบแนวคิดนี้กันครับ ว่ามันสามารถช่วยให้วงจรการคิดและการตัดสินใจดีขึ้นได้อย่างไร
Case Study: Grab กับการทำ Business Model Canvas (BMC)
Grab คือ แพลตฟอร์มซูเปอร์แอปชั้นนำในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก่อตั้งขึ้นครั้งแรกในปี 2012 ในฐานะบริการเรียกรถภายใต้ชื่อ MyTeksi ก่อนจะวิวัฒนาการสู่ระบบนิเวศดิจิทัลที่ให้บริการหลากหลาย ปัจจุบัน Grab มีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในประเทศสิงคโปร์ และดำเนินธุรกิจครอบคลุมหลายประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยนำเสนอตั้งแต่บริการด้านการขนส่ง การสั่งอาหาร การส่งพัสดุ การชำระเงินดิจิทัล ไปจนถึงบริการทางการเงิน
Product-Market Fit Framework สูตรค้นหาสินค้าที่ตลาดต้องการจริง
ในโลกของการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship) และนวัตกรรม (Innovation) โดยเฉพาะสตาร์ทอัพส่วนหนึ่งที่ล้มเหลวลง อาจไม่ใช่เพราะเรื่องของการบริหารจัดการที่ไม่ดี การขาดเงินทุน หรือการตลาดที่อ่อนแอ แต่อาจเป็นเพราะพวกเขา “สร้างผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการอย่างแท้จริง” ถึงแม้ว่าจะเป็นเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยที่สุด หรือผลิตภัณฑ์ที่ถูกออกแบบมาอย่างสวยงามเพียงใดก็ยากที่จะไปรอดได้ หากไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการที่แท้จริงของตลาดได้ และเพื่อรับมือกับความท้าทายนี้ เหล่าผู้ประกอบการและนักลงทุน จึงมักให้ความสำคัญกับการบรรลุสภาวะที่เรียกว่า Product-Market Fit (PMF)
Three Horizons Model สูตรวางกลยุทธ์ธุรกิจระยะสั้น กลาง และยาว
ในโลกของการวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Business Strategy) หนึ่งในความท้าทายที่พบบ่อยที่สุดที่เหล่าผู้นำต้องเผชิญ คือ การสร้างสมดุลระหว่างผลการดำเนินงานในระยะสั้น (Short-term Performance) กับการสร้างนวัตกรรมในระยะยาว (Long-term Innovation) โดยหลายๆองค์กรจดจ่ออยู่กับการสร้างรายได้ในปัจจุบัน จนละเลยการลงทุนเพื่อการเติบโตในอนาคต ในขณะที่บางองค์กรกลับมุ่งเป้าไปที่นวัตกรรมอย่างบ้าคลั่ง แต่กลับละเลยธุรกิจหลักที่เป็นแหล่งเงินทุนสำคัญในการทดลองสิ่งใหม่ๆ เพื่อแก้ปัญหาที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้ นักยุทธศาสตร์จึงได้พัฒนา “โมเดลสามขอบเขต” (Three Horizons Model) ขึ้นมา ซึ่งเป็นกรอบการวางแผนกลยุทธ์อันทรงพลัง
จาก Campaign สู่ Culture กับการเกิดขึ้นของ Organizational Branding
ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา เรามักมองว่า การสร้างแบรนด์ (Branding) คือ การแสดงออกสู่โลกภายนอก ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบโลโก้ การทำแคมเปญ ภาพยนตร์โฆษณา หรือการใช้ Influencers มาช่วยโปรโมท ในขณะที่ปัจจุบัน หลายแบรนด์กลับทุ่มเงินมหาศาลไปกับการสื่อสาร แต่ลูกค้ายังคงตราหน้าว่าองค์กรเหล่านั้นทำงานล่าช้าบ้าง เฉื่อยชาบ้าง เต็มไปด้วยระบบราชการบ้าง หรือไม่เท่าทันโลกบ้าง ความย้อนแย้งนี้เปิดเผยความจริง ที่การสร้างแบรนด์ยุคใหม่ไม่อาจปฏิเสธได้อีกต่อไป ซึ่งนั่นคือ องค์กรของคุณกำลังรันแคมเปญสื่อสารแบรนด์อยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าฝ่ายการตลาดจะเข้ามาเกี่ยวข้องหรือไม่ก็ตาม
พลังของ Zero-Price Effect กับเหตุผลว่าทำไมของราคา “ศูนย์” บาท ถึงทรงพลังยิ่งกว่าส่วนลด
โดยปกติแล้ว เมื่อราคาสินค้าลดลงจาก 3,000 บาท เหลือ 1,500 บาท ผู้คนมักจะหยุดคิดและเปรียบเทียบความคุ้มค่าก่อนตัดสินใจ แต่หากราคานั้นลดลงจาก 30 บาท จนกลายเป็น “ฟรี” ผู้คนกลับพุ่งเข้าหาในทันที ซึ่งปฏิกิริยานี้ดูไม่สมเหตุสมผลเลยในทางคณิตศาสตร์ แต่ทว่ามันกลับเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอในทุกวัฒนธรรม ทุกระดับรายได้ และเกือบทุกหมวดหมู่สินค้า สิ่งที่เกิดขึ้นนี้ไม่ใช่เพียงเล่ห์กลทางการตลาดทั่วไป แต่เป็นหนึ่งในปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่ได้รับการรับรอง ซึ่งเรียกว่า “The Zero-Price Effect” ครับ
“ไม่มีอะไรที่ได้มาฟรีๆ” กับจิตวิทยาราคาเบื้องหลังโปรโมชั่นแบบ Buy 1 Get 1 Free
“ในโลกนี้ไม่มีอะไรที่ได้มาแบบฟรี” ซึ่งเป็นคำพูดคนส่วนใหญ่มักพูดประโยคนี้ด้วยความมั่นใจ แต่ก็กลับกลายเป็นคนกลุ่มเดียวกันนี้เองที่รู้สึกตื่นเต้นเล็กๆ ในทุกๆครั้งเมื่อได้เห็นป้าย “ซื้อ 1 แถม 1” (Buy 1 Get 1 Free) “การได้ของขวัญฟรี” (Free Gift) “ทดลองใช้ฟรี” (Free Trial) หรือ “ส่งฟรี” (Free Delivery) แต่ในทางตรรกะแล้วเราต่างรู้ดีว่า ต้นทุนเหล่านั้นถูกรวมเข้าไปในราคาสินค้าเรียบร้อยแล้ว และมีการปรับราคาเผื่อเอาไว้ หรือเราอาจกำลังจ่ายค่าของ “ฟรี” (Free) นั้นผ่านทางอื่นอยู่แบบไม่รู้ตัว
Agile Organization กับการสร้างทีมที่ยืดหยุ่น เพื่อเปลี่ยนวิธีคิดของทั้งองค์กร
หลายๆองค์กรมักกล่าวอ้างว่าพวกเขากำลัง “ทำ Agile” โดยการนำเอากระบวนการต่างๆมาใช้ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานแบบระยะเวลาสั้นๆ (Sprints) การประชุมแบบยืนคุย (Stand-ups) หรือการสรรหาเครื่องมือใหม่ๆมาช่วยทำงาน แต่ในความเป็นจริง การตัดสินใจกลับยังคงล่าช้า ไอเดียใหม่ๆยังถูกขัดขวาง และความกลัว ก็ยังคงเป็นปัจจัยหลักในการขับเคลื่อนพฤติกรรมของพนักงาน ปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นเป็นเรื่องปกติแต่ก็น่าลำบากใจที่จะยอมรับ ซึ่งนั่นก็คือ ความคล่องตัว (Agility) จะล้มเหลวเสมอหากองค์กรพยายามเพียงแค่ “ติดตั้ง”